CORONAVIRUS

3 способа, которыми бизнес может найти возможности для роста во время кризиса

large_a5AjGSfzhOTvUP0DTVS7Ss2YjZp2kCyBHnKquI15hrg

Профессора Wharton Джордж Дэй и Грегори Ши объясняют, почему инвестирование в перспективные кадровые резервы может помочь подготовить бизнес к неопределенности. Они утверждают, что пандемия выявила необходимость в большем количестве организаций вкладывать средства в новые способы мышления.

Интенсивная инновационная деятельность, вызванная глобальной пандемией, показывает, что некоторые слоны всё же могут танцевать, когда им нужно. Компании движутся быстрее и идут на больший риск, чем можно было представить несколько месяцев назад. Еще одним стимулом к ​​переосмыслению устоявшихся и громоздких инновационных подходов является ускорение многих тенденций, которые уже развиваются. Блокировка привела к переходу к онлайн-методам работы и платформам для совместной работы, создавая при этом новые возможности. Например, 3D-печать набирает обороты, помогая заменить удаленных поставщиков ближайшими подрядчиками по 3D-печати и сделать цепочки поставок более устойчивыми. Чтобы извлечь выгоду из этого сдвига, HP ускорила внедрение инновационной бизнес-модели «3D как услуга», когда клиенты платят только за то, что они печатают. Цифровая трансформация отраслей не помешала кризису.

Возникает вопрос, как избежать возврата к громоздким и осторожным устаревшим методам и принятию решений, которые затрудняли инновационную деятельность во многих организациях. По мере уменьшения неопределенности возникает острая необходимость в руководстве, в котором следует расставить приоритеты при изменении инновационных подходов. Как решить, какие возможности использовать?

Исследование, определяющее фундаментальные движущие силы инноваций, которые отличают лидеров органического роста от отстающих дает проверенное руководство для измученных лидерскими командами того, на чем и как делать упор. Три движущих фактора будут знакомы практикам в области инноваций, но их влияние усиливается, если руководству уделяется пристальное внимание. Они служат так называемыми простыми правилами – они избегают путаницы и разбавления усилий из-за одновременного использования слишком большого количества организационных рычагов, а также сосредотачивают и расставляют приоритеты в усилиях руководящей группы для улучшения работы по инновациям в будущем. Чтобы определить три фактора с наибольшей долей заемных средств, мы оценили усилия 18 широко рекламируемых факторов инновационного развития в отношении показателей органического роста в выборке из 192 глобальных компаний. Трое из этих 18 были надежными в выделении лидеров органического роста, не считая отстающих и среднестатистических:

1. Инвестиции в инновационные таланты. Команда руководителей демонстрирует свою приверженность инновациям значительным вложением ресурсов и времени.

2. Принятие подхода к инновациям вовнутрь, который начинается с тщательного изучения тенденций и глубокого понимания возникающих потребностей клиентов.

3. Поощрять осмотрительный риск. Инновационные организации воспитывают терпимость к риску, одобряя быстрые неудачные эксперименты и извлекая уроки из своих инновационных разочарований.

Компании, применяющие эти инновационные драйверы быстрее и лучше, получат преимущество, которое соперникам будет нелегко преодолеть. Лидеры роста уже подчеркивают, что им нужно двигаться дальше.

Увеличение инвестиций в инновационные таланты

Инновации требуют интенсивных творческих и настойчивых командных усилий перед лицом частых неудач. Поэтому неудивительно, что постоянное стремление инвестировать в таланты лучше всего объясняет лидерство в росте. Высшее руководство наиболее быстрорастущих фирм уделяет особое внимание воспитанию руководителей групп, директоров проектов и руководителей программ, которые отстаивают и возглавляют инновационные инициативы.

Лидеры роста расширяют свое лидерство, сохраняя прежний импульс инноваций, в то время как их более медленно растущие конкуренты вынуждены сокращать свои позиции. Они могут лучше инвестировать в долгосрочной перспективе. Их лучшая инвестиция – это их инновационный талант, начиная с сохранения их «высокого потенциала» и лучших талантов, чтобы быть готовыми к быстрому масштабированию, когда восстановление показывает первые признаки начала. Они также видят возможность укрепить свои позиции, заполнить пробелы в своей организации и усилить основные инновационные возможности за счет привлечения талантов из более слабых компаний. Они набирают — без жесткой конкуренции — лучших людей, работающих на своих более слабых соперников, которым пришлось заморозить найм, уволить персонал и сократить зарплаты.

Чтобы оценить, являются ли инвестиции в инновационные таланты приоритетом лидерства, задайте следующие вопросы: ведем ли мы себя так, как будто наш инновационный талант — наш самый дефицитный ресурс? Инвестировали ли мы в глубокое понимание и развитие компетенций лидеров инноваций? Считают ли нас предпочтительным работодателем талантливые новаторы, которых мы хотим нанять? Если нет, то почему? Какие шаги мы предпринимаем, чтобы сохранить наших самых перспективных новаторов?

Возникает вопрос, как избежать возврата к громоздким и осторожным устаревшим методам и принятию решений без риска, которые затрудняли инновационную деятельность во многих организациях.

Подход к инновациям извне

Лидеры роста с большей вероятностью скажут, что все их старшие менеджеры хорошо осведомлены о голосах клиентов и их возникающих потребностях. Это отличительная черта подхода лидера роста к восприятию возможностей, которое начинается с того, что происходит на рынке. Это вызвано широко распространенным интересом к поведению на периферии рынка, которое является предвестником грядущих сдвигов.

Чтобы выяснить, является ли преобладающий подход «снаружи внутрь» или «наизнанку», полезны следующие вопросы: начинаем ли мы процесс разработки инноваций с карты технологии или продукта, а не карты опыта клиентов? Предоставляем ли мы достаточно автономии нашим людям, работающим на периферии организации? Сколько мы вкладываем в поиск возможностей вместо того, чтобы реагировать на идеи, полученные в результате исследований и разработок, производства и продаж?

Adobe переместила свою программу редактирования изображений PhotoShop из коробочного программного обеспечения в облачную службу подписки, увидев, как переосмыслить творческий процесс нынешних и новых клиентов компании. Они также ожидали, что возможные соперники в цифровом пространстве, включая Microsoft и Oracle, увидят такую ​​же возможность, и хотели упредить их, выбравшись на рынок первыми.

Еще одна особенность мышления извне-вовнутрь — это поиск новых возможностей, созданных взаимодействием между ускоряющимися тенденциями, которые уже имели место. Одна фирма создала карту проблем ниже, чтобы наглядно представить некоторые из возможных вариантов. Они искали комбинации нескольких тенденций, которые могли бы привести к появлению новых возможностей (линии между пузырями, вероятно, были источником инноваций продукта или бизнес-модели).

Поощрение осмотрительного принятия риска

Все руководящие команды обеспокоены перспективами своих инновационных инициатив — вилки редки. Но то, как компании справляются с этой неустранимой неопределенностью, отделяет лидеров роста от отстающих. Лидеров отличает: (1) учиться на своих разочарованиях, (2) разделять риски со своими партнерами по развитию и (3) сдерживать эти риски и управлять ими с помощью небольших поэтапных ставок. Они принимают сигналы от стартапов, чтобы адаптировать такие концепции, как быстрое прототипирование, бережливые эксперименты и бережливые методологии.

Поощряет ли культура осмотрительный риск или придерживается безотказной позиции, можно определить откровенными ответами на следующие вопросы: рассматриваются ли эксперименты как возможности для обучения или источник задержек и дорогостоящих ошибок? Поощряем ли мы небольшие быстрые эксперименты, чтобы удовлетворить любопытство к инновациям, или проверить гипотезы? Считаем ли мы пилотные испытания первым шагом в запуске продукта? В какой степени мы активно создаем внешние инновационные сети и участвуем в них? Чтобы получить и поддержать проинновационные ответы на эти вопросы, потребуется дисциплинированное внимание к организационному дизайну, например, представленному в модели рабочих систем Ши.

Глобальная пандемия подтолкнула руководящие группы к действиям, одновременно ускоряя уже существующие тенденции. Это создает новые возможности, которые лучше всего могут использовать лидеры органического роста. Работая по-другому, давая своим лучшим сотрудникам возможность быстро вводить новшества и использовать возможности, опережая конкурентов, эти лидеры роста еще больше укрепят свое лидерство.