Когда деловая чушь взяла верх?

В начале 1984 года руководители телефонной компании Pacific Bell приняли роковое решение. В течение десятилетий компания пользовалась виртуальной монополией на телефонные услуги в Калифорнии, но теперь она столкнулась с проблемой. Промышленность вот-вот будет дерегулирована, и Pacific Bell скоро столкнется с жесткой конкуренцией.

Команда менеджеров отреагировала на это тем, что обычно делают менеджеры: реструктуризацией, сокращением, ребрендингом. Но для руководителей компании этого было недостаточно. Они беспокоились о том, что у Pacific Bell не было правильной культуры, что работники не понимали «концепцию прибыли» и не были достаточно предприимчивыми. Руководители решили, что если они будут конкурировать в этом новом мире, то не только их баланс требует пересмотра. Их 23’000 сотрудников также нуждались в капитальном ремонте.

Компания обратилась к известному специалисту по организационному развитию Чарльзу Кроне, который приступил к разработке программы обучения менеджменту, чтобы изменить образ мышления, разговора и поведения людей. В основу программы легли идеи русского мистика ХХ века Георгия Гурджиева. Согласно Гурджиеву, большинство из нас проводят свои дни в «бодрствующем сне», и только избавившись от укоренившихся привычек мышления, мы можем высвободить свой внутренний потенциал. Мистические идеи Гурджиева первоначально понравились представителям модернистского авангарда, таким как писательница Кэтрин Мэнсфилд и архитектор Фрэнк Ллойд Райт. Более 60 лет спустя высшие руководители Pacific Bell были также соблазнены идеями Гурджиева. Компания планировала потратить 147 млн ​​долларов (111 млн фунтов) на обучение своих сотрудников новой программе обучения, которая стала известна как Kroning.

В течение 10 двухдневных сессий сотрудники были проинструктированы о новых понятиях, таких как «закон трех» («основа мышления, которая помогает нам определить качество имеющейся у нас психической энергии»), и обнаружили важность «выравнивания», «интенциональности» и «видение конечного состояния». Этот новый словарь был разработан, чтобы разбудить сотрудников от их бюрократического сна и открыть глаза новому сознанию более высокого уровня. И некоторые действительно чувствовали, что их способность добиться цели улучшилась.

Но были некоторые неблагоприятные побочные эффекты этого повышенного корпоративного сознания. Во-первых, по словам одного бывшего менеджера среднего звена, никому за пределами компании было практически невозможно понять этот новый язык, на котором говорили сотрудники. Во-вторых, как сказал менеджер, новый язык «привел к гораздо большему количеству встреч», и огромное количество времени, потраченное на воспитание их новых состояний высшего сознания, означало, что «все занимало вдвое больше времени». «Если бы энергия, вложенная в Kroning, была направлена ​​на бизнес, мы все сделали бы намного больше», — сказал менеджер.

Хотя Kroning был упакован на языке психического освобождения нового века, он был подвержен всем угрозами авторитарной корпорации. Многие сотрудники чувствовали, что они испытывают чрезмерное давление в принятии Kroning. Например, один менеджер был вызван в офис начальника после того, как один из членов его команды вышел из программы Kroning. Менджера попросили «вытеснить или уволить» мятежного сотрудника.

Некоторые сотрудники Pacific Bell написали своим конгрессменам о Kroning. Газеты опубликовали ужасные истории с такими заголовками, как «Телефонная компания балуется мистикой». Калифорнийский коммунальный регулятор начал публичное расследование и в конечном итоге закрыл учебный курс, но не раньше, чем было потрачено 40 миллионов долларов.

В течение этого периода молодой программист из Pacific Bell проводил свое свободное время, рисуя мультфильм, который безжалостно издевался над высказываниями руководства, которые вторглись на его рабочее место. В мультфильме фигурировали несчастный офисный дрон, его недовольные коллеги, его злой начальник и еще более злой консультант по управлению. Это был хит, и комикс был распространен в газетах по всему миру. Программиста звали Скотт Адамс, а созданный им сериал — Дилберт . Вы все еще можете найти эти изображения в тысячах офисных кабин по всему миру сегодня.

Хотя Kroning мог быть убит, Кронезе продолжал жить. Не поддающийся расшифровке управленческий разговор, о котором Чарльз Крон был одним из первых сторонников, похоже, заразил весь мир. В наши дни маньяк Крона кажется относительно мягким по сравнению с большей частью бессмысленного языка, распространяемого в электронных письмах и конференц-залах корпораций, правительственных учреждений и НПО. Такие слова, как «интенциональность», звучат довольно разумно по сравнению с «идеей», «воображением» и «входящими сообщениями» — своего рода управленческие высказывания, используемые для разговора обо всем, от обучения детей до эксплуатации атомных электростанций. Этот язык стал своего рода организационным языком общения, используемым менеджерами среднего звена так же, как масоны используют секретные рукопожатия — чтобы указать свое членство и статус. Это перекликается с окружающим пейзажем.

Так было не всегда. Некоторое количество пустых разговоров неизбежно, когда люди собираются в большие группы, но такая ерунда, через которую нам всем приходится проходить каждый день, является удивительно недавним творением. Чтобы понять почему, мы должны посмотреть на то, как изменилась мода управления за прошедшее столетие или около того.

В конце 18-го века фирмы принадлежали и управлялись бизнесменами, которые имели тенденцию полагаться на традиции и инстинкт управления своими сотрудниками. В течение следующего столетия, когда фабрики стали более распространенными, появилась новая фигура: менеджер. Этот новый класс начальников столкнулся с большой проблемой, хотя и знакомой многим людям, занимающим новые должности: к ним не относились всерьез. Чтобы завоевать уважение, менеджеры взяли на себя атрибуты известных профессий, таких как врачи и юристы. Они были особенно заинтересованы в том, чтобы их считали инженерами нового типа, поэтому они присвоили используемые им секундомеры и линейки. В процессе, они создали первую главную моду на рабочем месте: научный менеджмент.

Чарли Чаплин «высмеивает культ научного управления» в фильме 1936 года «Modern Times». Фотография: Allstar / Cinetext

Фирмы начали набирать экспертов по эффективности для проведения исследований времени и движения. После записи каждого движения работника в мельчайших деталях, эксперт по времени и движению переставил бы выполнение заданий работника в более эффективный порядок. Их цель состояла в том, чтобы превратить работника в хорошо работающую машину, выполняющую каждую часть работы наиболее эффективным способом. Научное управление не ограничивалось рабочими местами капиталистического запада — Сталин настаивал на том, чтобы подобные методы применялись на заводах по всему Советскому Союзу.

Рабочие нашли новые методы чуждыми, и неизбежно последовала обратная реакция. Чарли Чаплин классно высмеял культ научного менеджмента в своем фильме 1936 года «Modern Times» , в котором рассказывается о фабричном рабочем, которого постепенно сводит с ума давление жизни на производственной линии.

Поскольку научное управление становилось все более непопулярным, руководители стали искать альтернативы. Они черпали вдохновение в известной серии экспериментов, проведенных психологами в 1920-х годах на фабрике Хоторн, фабричном комплексе в Иллинойсе, где Western Electric наняла десятки тысяч рабочих для изготовления телефонного оборудования. Команда исследователей из Гарварда первоначально намеревалась выяснить, могут ли изменения в окружающей среде, такие как регулировка освещения или температуры, влиять на то, сколько рабочих производит каждый день.

К их удивлению, исследователи обнаружили, что независимо от того, насколько светлым или темным было рабочее место, сотрудники продолжали усердно работать. Единственная вещь, которая, казалось, имела значение, была количеством внимания, которое рабочие получили от экспериментаторов. Это понимание привело к тому, что один из исследователей, австралийский психолог по имени Элтон Мейо, пришел к выводу, что то, что он называл «человеческими аспектами» труда, было гораздо важнее, чем «экологические» факторы. Хотя это может показаться очевидным, в то время это стало новостью для многих руководителей.

Когда идеи Мейо стали популярными, компании попытались гуманизировать свои рабочие места. Они начали говорить о человеческих отношениях, мотивации работников и групповой динамике. Они начали проводить тестирование личности и выполнять упражнения по построению команды: все в надежде на развитие хороших человеческих отношений на рабочем месте.

Вновь обретенный интерес к человеческой стороне работы длился недолго. Во время второй мировой войны военные силы США и Великобритании вложили значительные средства в попытки сделать войну более эффективной, мода на менеджмент начала меняться. Яркий молодой выпускник Беркли по имени Роберт Макнамара возглавлял группу ВВС США, которая использовала статистику, чтобы спланировать наиболее экономически эффективный способ разгрома Японии в ходе бомбардировок. После войны многие военные лидеры принесли эти новые методы в корпоративный мир. Макнамара, например, присоединился к Ford Motor Company и быстро стал ее генеральным директором, в то время как математические процедуры, разработанные им во время войны, были с энтузиазмом восприняты компаниями, чтобы помочь спланировать наилучший способ доставки сыра, зубной пасты и кукол Барби американским потребителям. Сегодня эти методы известны как управление цепочками поставок.

В послевоенные годы отдельный работник снова стал винтиком в большой иерархической машине. В то время как многие из сотрудников в этих серых костюмах наслаждались безопасностью, свободой и растущим достатком, который принесла их работа, многие также жаловались на глубокое отсутствие смысла в их жизни. Обратная реакция пришла в конце 1960-х годов, когда молодежное движение выступило против соответствия, требуемого крупными корпорациями. Протестующие обливали лозунгами, такими как «жить без мертвого времени» и «к черту границы», городские стены по всему миру. Они хотели быть самими собой, выражать, кто они на самом деле, и не подчиняться «Человеку».

В ответ на это культурное изменение, в 1970-х, мода на менеджмент снова изменилась. Руководители начали посещать семинары для новичков, чтобы помочь им «реализовать себя», открыв скрытый «человеческий потенциал». Компании спровоцировали «встречи с группами», в которых сотрудники могли исследовать свои глубокие внутренние эмоции. Офисы были перепроектированы, чтобы больше походить на университетские городки, чем на фабрики.

Безумцы, освобожденный адман Дон Дрейпер (Джон Хэмм). 
Фотография предоставлена ​​AMC

Нигде этот сдвиг не зафиксирован лучше, чем в последнем эпизоде из сериала Безумцы. Дон Дрейпер был примером организационного человека, одетого в серый костюм стандартного выпуска, когда мы встретили его в начале первой серии шоу. После многочисленных неудач за прошедшие годы он оказался в институте Эсален в северной Калифорнии, где проживает движение человеческого потенциала. Изначально Дрейпер сопротивляется. Но вскоре он сидит в конфессиональном кругу, рыдая, рассказывая свою историю. Его личный прорыв заставляет его заняться медитацией и пением, глядя на Тихий океан. Результатом визита Дона Дрейпера в Эсален является не просто личная трансформация.

После того, как вымышленный Дон Дрейпер посетил Эсален, работа стала местом, где вы могли бы найти себя. Заявления о корпоративной миссии теперь звучали как революционные граффити 1960-х годов. Программа обучения компании, которую ведет Чарльз Крон в Pacific Bell, пришла прямо из сборника пьес Esalen.

С тех пор, как идеи нью-эйдж впервые проникли на рабочее место в 1970-х годах, ускорился круговорот разговоров об управлении. В течение 1980-х годов специалисты по управлению отправились на поиски свежих идей в Японию. Менеджмент стал своего рода боевым искусством, когда руководители посещали «качественные додзё», чтобы заработать «стройные черные пояса». В своем бестселлере 1982 года «В поисках совершенства» Том Питерс и Роберт Уотерман — оба работники огромного консалтингового агентства McKinsey — рекомендовали фирмам поддерживать ту же приверженность компании, которую они нашли среди сотрудников Honda в Японии. В книгу вошла история одного японского сотрудника, который случайно натолкнулся на Хонду на общественной улице. Он останавливается и сразу же начинает ремонтировать машину. Причина? Он не может видеть Хонду, которая не идеальна.

Пока консультанты McKinsey добывали мудрость востока, идеи финансиста Гарвардской школы Майкла Дженсена начали пользоваться популярностью у финансистов с Уолл-стрит. Дженсен рассматривал корпорацию как портфель активов. Даже люди, помеченные как «человеческие ресурсы», были частью этого портфолио. Каждая компания существовала, чтобы приносить прибыль акционерам, и если менеджеры не могли этого сделать, их увольняли. Если компания не принесла адекватной прибыли, её следует разбить и продать. Каждая маленькая часть компании рассматривалась как бизнес. Соблюдая эту точку зрения, многие организации начали создавать «внутренние рынки». В 1990-х годах, под руководством генерального директора Джона Бирта, Би-би-си создала систему, в которой все, начиная от студии звукозаписи и заканчивая уборкой туалетов, продавалось на сложном внутреннем рынке.

Компании стали все более разглагольствовать из-за последних модных потрясений менеджмента, они также стали менее проницательными. Некоторые странные последние тенденции включают в себя коучинг с помощью лошадей («Вы можете руководить людьми, но можете ли вы управлять лошадью?») И комнаты ярости (комната, куда сотрудники могут пойти, чтобы избавиться от своих разочарований, разбивая офисную мебель, компьютеры и изображения их босс).

Столетие увлечений менеджмента создали рабочие места, которые полны пустых слов и одинаково пустых ритуалов. Мы должны жить с последствиями этой истории каждый день. Рассмотрим встречу, которую я недавно посетил. В течение часа я записал 64 разных самородка корпоративной болтовни. Среди них были знакомые фавориты, такие как «глубокое погружение», «охват» и «лидерство в мышлении». Были также некоторые новые, которых я раньше не слышал: люди с «защищенными характеристиками» (любой, кто не был белым натуралом), «эффект ага» (что-то понимаю), «получение наших друзей в палатке» (получать поддержку от других).

После встречи я обнаружил, что удивляюсь, почему умные люди так легко впадают в такую ​​деловую чушь. Как этот запутанный способ говорить стал настолько успешным? Есть ряд знакомых и заслуживающих доверия объяснений. Люди используют управленческий разговор, чтобы создать впечатление экспертизы. Неопределенность этого языка также помогает нам уклоняться от сложных вопросов. Тогда есть простой факт, что даже если деловая чушь раздражает многих людей, в большинстве рабочих ситуаций мы изо всех сил стараемся быть вежливыми и избегать конфронтации. Таким образом, вместо того, чтобы устраивать сцену, задавая вопросы о чуши, летящей по комнате, я последовал примеру Саймона Харвуда, директора по стратегическому управлению в комедийном телевизионном комедийном шоу BBC W1A, Я использовал его стандартный ответ на любую идею — какой бы нелепой она ни была – «ура».

Тем не менее, эти объяснения, по-видимому, не в полной мере объясняют победу ерунды. Я нашел еще одно объяснение в короткой статье антрополога Дэвида Гребера. Поскольку фабрики, производящие товары на западе, были демонтированы, а их работа была отдана на аутсорсинг или заменена на автоматизацию, значительная часть западных экономик осталась без дела. В 1970-х некоторые социологи беспокоились, что это приведет к миру, в котором люди должны будут найти новые способы, чтобы заполнить свое время. Большая трагедия для многих состоит в том, что, кажется, произошло прямо противоположное.

Саймон Харвуд (Джейсон Уоткинс, в центре) из W1A, вымышленный директор BBC по стратегическому управлению. Фотография: Джек Барнс / BBC

В тот самый момент, когда работа, казалось, увядала, мы все стали одержимы ею. Чтобы быть хорошим гражданином, вы должны быть продуктивным гражданином. Конечно, есть только одна проблема: на самом деле нужно производить меньше, чем когда-либо. Как указал Гребер, ответ пришел в форме того, что он называет «чушью». Это работа, в которой люди воспринимают свою работу как «совершенно бессмысленную, ничего не вносящую в мир». В опросе YouGov, проведенном в 2015 году, 37% респондентов в Великобритании сказали, что их работа не внесла существенного вклада в мир. Но люди, работающие на чушь, должны же что-то делать, И это что-то, как правило, производство, распределение и потребление ерунды. Согласно опросу, проведенному в 2014 году опросным агентством Harris, средний сотрудник из США в настоящее время проводит 45% своего рабочего дня, выполняя свою реальную работу. Остальные 55% тратятся на такие вещи, как пробежка по бесконечным электронным письмам или посещение бессмысленных встреч. Многие сотрудники продлили свой рабочий день, чтобы они могли задержаться, чтобы выполнять свою «настоящую работу».

Одна вещь продолжала меня удивлять: почему так много людей платили за такую ​​пустую работу. Одной из причин, которую Дэвид Гребер приводит в своей книге «Утопия правил», является безудержная бюрократия: нужно заполнить больше форм, соблюдать процедуры и соблюдать стандарты, чем когда-либо прежде. Сегодня бюрократия окутана языком перемен. Организации полны людей, чья работа состоит в том, чтобы создавать изменения без какой-либо реальной причины.

Смена производственного процесса требует постоянного снабжения новыми модами управления. К счастью, существует огромная индустрия бизнес-мерзавцев, которые с удовольствием её поставляют. Для каждого нового изменения нужна новая фигня. Оглядываясь назад на список деловой ерунды, которую я записал во время встречи, я понял, что многое из этого напрямую связано с пустыми новыми бюрократическими инициативами, которые были сочтены крайне необходимыми, но о которых, вероятно, забудут через несколько лет.

Одно из разрушительных последствий деловой чуши можно увидеть в статистике, согласно которой 43% всех учителей в Англии рассматривают возможность увольнения в течение следующих пяти лет. Наиболее часто упоминаемыми причинами являются все большая нагрузка, вызванная чрезмерным администрированием, а также нехватка времени и места для обучения студентов. Удивительно похожая картина, если взглянуть на сектор здравоохранения: в Великобритании 81% старших врачей говорят, что рассматривают возможность уйти с работы раньше времени; 57% ВОП рассматривают возможность уйти из профессии; 66% медсестер говорят, что бросили бы, если бы могли. В каждом случае наиболее часто упоминаемой причиной является стресс, вызванный растущими управленческими требованиями и нехваткой времени для правильного выполнения своей работы.

Это не просто сотрудники, которые чувствуют себя подавленными. В течение 1980-х, когда Kroning был в полном разгаре, пустые разговоры менеджеров ограничивались бежевыми залами заседаний крупных корпораций. Теперь это проникло в каждый аспект жизни. Политики используют бизнес-баланс, чтобы не сталкиваться с важными проблемами. Государственный аппарат также сошелся со словами-вирусами. NHS кишит «качественными сенсей», «худыми ниндзя» и «мыслителями голубого неба». Даже школы наводнены последними модными деловыми словами, такими как «грит», «перевернутая учеба» и «мастерство». Естественно, дети быстро учатся. Одна учительница вспоминала, как семилетняя девочка описала свой день в школе: «Ну, когда мы идем в класс, мы достаем наши книги и начинаем с наших необоротных».

Во введении к своей книге 2015 года «Доверяй мне, пиар мертв» бывший пиарщик Роберт Филлипс рассказывает захватывающую историю. Однажды ему позвонил генеральный директор глобальной корпорации. Генеральный директор был обеспокоен. Завод, который был частью цепочки поставок его фирмы, загорелся, и 100 женщин сгорели до смерти. «Мой председатель доставляет мне горе», – сказал генеральный директор. «Он думает, что мы не можем донести наше сообщение. Мы недостаточно хорошо подчеркиваем наши полномочия в области корпоративной социальной ответственности». Филипс ответил: «Пока 100 женских тел все еще тлеют?» Генеральный директор «изо всех сил пытался сдержать недоверие и вспыльчивость». «Я знаю», сказал он. «Пожалуйста помоги». Филлипс ответил: «Начните с действий, а не слов».

Во многих отношениях это единственное взаимодействие говорит нам, как фигня используется в корпоративной жизни. Отдельные руководители, сталкивающиеся с проблемой, знают, что обращаться к ерунде, вероятно, не лучшая идея. Тем не менее, они чувствуют себя вынужденными. Проблема в том, что такие принуждения часто омрачают лучшие суждения людей. Они начнут думать, что пустые слова превзойдут разумные размышления и продуманные действия. К сожалению, во многих других контекстах пустые слова выигрывают.

Если мы надеемся улучшить организационную жизнь — и более широкое влияние, которое организации оказывают на наше общество — тогда хорошее место для начала — это уменьшить количество ерунды, которую производят наши организации. Деловая фигня позволяет нам болтать, ничего не говоря. Это очищает язык и делает нас менее способными ясно и трезво мыслить о реальных проблемах. Когда мы находим, что наши слова становятся все более бессмысленными, мы начинаем испытывать чувство бессилия. Мы начинаем чувствовать, что мало что можем сделать, кроме как подыграть, извлечь пользу из игры и время от времени смеяться.

Но это не должно быть так. Деловая фигня может и должна быть оспорена. Это задача, которую каждый из нас может решить, отказываясь использовать пустые слова управления. Мы можем помешать себе стать ещё одним каналом в его обращении. Вместо того, чтобы просто закатывать глаза и проверять нашу электронную почту, мы должны требовать чего-то более значимого.

Очевидно, что наших собственных индивидуальных усилий недостаточно. Для того чтобы поставить на место руководство — говорить — это потребует коллективных усилий. То, что нам нужно, это движение против брехни. Он будет состоять из людей из всех слоев общества, которые посвящены искоренению пустого языка. Это поставило бы под сомнение управление в правительстве, в массовой культуре, в частном секторе, в образовании и в нашей личной жизни.

Целью было бы не просто выявление ерунды. Это также было бы способом напомнить людям, что у каждого из наших учреждений есть свой собственный язык и богатый набор традиций, которые подрываются распространением пустого разговора на управленческом языке. Он попытался бы напомнить людям о власти, которой могут обладать слова и идеи, когда они не задушены ерундой. Устранение чуши станет возможностью иметь гораздо лучше функционирующие организации и учреждения и более богатые и полноценные жизни.

Деловая чушь Андре Спайсера опубликована Taylor & Francis. Купите его за £ 16,99 в bookshop.theguardian.com

Полезно? Пожалуйста, поделитесь:
Поделиться в facebook
Facebook
Поделиться в twitter
Twitter
Поделиться в linkedin
LinkedIn