Meredith-Levien-2048×1365

Ньюсономика: новый генеральный директор New York Times Мередит Левиен о создании цифрового медиа-бизнеса мирового уровня и технологической компании

Сейчас инженерия — вторая по величине функциональная область в New York Times, уступающая только журналистике, и самая большая функция, безусловно, со стороны бизнеса.

Мередит Копит Левиен заранее знала, что хотела бы возглавить новостную издательскую компанию. Она просто никогда не ожидала, что в конечном итоге станет генеральным директором The New York Times в возрасте 49 лет, виртуальным вундеркиндом в индустрии, давно управляемой мужчинами старшего возраста. Она вторая женщина, возглавляющая бизнес, и самая молодая в истории.

В середине июля Times объявила Левьен своим новым генеральным директором, сменившим своего босса и наставника Марка Томпсона, который уходит на пенсию после одного из самых радикальных изменений среди руководителей издательского дела в наше время. Смена не удивила никого, кто наблюдает за Times. Вскоре после своего назначения в 2012 году Томпсон встряхнул свой собственный руководящий состав и на следующий год нанял Левиен, чтобы она пересмотрел и обновил традиционные рекламные операции Times. Она пришла в Times сразу из Forbes, имея очень важный ранний опыт, полученный в магазинах предпринимателя Дэвида Брэдли, сначала в Консультативном совете, а затем в Atlantic.

Она быстро трансформировала рекламную деятельность Times — в процессе «переворота» 75% персонала — и перешла на стратегию брендированной рекламы / высококлассного рассказывания историй, ориентируясь на меньшее количество, но более крупных клиентов. Это решение предвосхитило усиление господства рекламной дуополии Google / Facebook, на которую ушла большая часть старых «газетных» рекламных долларов. Хотя цифровая рекламная стратегия Times на протяжении многих лет, по признанию самих себя, показывала неустойчивые результаты, теперь она представляет собой жизненно важный и устойчивый вторичный источник дохода для оплаты читателями.

Левьен стала директором по доходам в 2015 году. Она унаследовала модель бизнеса по цифровой подписке, который был успешным и все ещё находился на начальной стадии. С тех пор Times оптимизирует эту систему, что привело к ее большим успехам за последние несколько лет.

В течение этого периода Левиен и Томпсон, казалось, работали синхронно. Ее восхождение на пост главного операционного директора три года назад сделало её явной наследницей.

За семилетний пробег, команда Томпсона и Левин привела бизнес в завидное положение. Давайте рассмотрим несколько цифр, которые в общих чертах рассказывают историю:

60%: доход от читателей теперь составляет шесть из каждых 10 долларов дохода Times. Это число рассказывает о переходе от продукта, ориентированного на печать, который долгое время зависел от рекламы на 70% дохода и на читателей только 30%.

6 миллионов: The Times теперь может претендовать на шесть миллионов подписчиков, более пяти миллионов из которых — цифровые, а остальные — высокооплачиваемые (столько же или более 1000 долларов в год) завсегдатаи печатных изданий. Из цифровых подписок около четырех миллионов приходится на новости; Times недавно достигла 1’104’000 подписок на свои кроссворды и кулинарные продукты. The Times идет к достижению к 2025 году цели — 10 миллионов подписок, из которых два миллиона, как ожидается, будут проданы за пределами США.

1700: это размер редакции Times, увеличившись на 200 по сравнению с 2013 годом, что является решающим изменением в силе, которое хорошо послужило стране в эпоху Трампа; обратите внимание на все эти истории с несколькими авторами.

700: это количество людей в производственных командах. Само по себе это удивительное число, которое говорит о самом понятии новостного продукта, о том, как его представить и как превратить читателей в подписчиков. Журналистика — это фундамент, но именно построенная на ней цифровая бизнес-инфраструктура привела к этому успеху.

45 долларов: это цена акций New York Times Co. на середину июля. Это выше минимума в 26 долларов в прошлом году, 4,97 доллара в разгар Великой рецессии и 10,90 доллара четыре года назад. Инвесторы верят в историю Times — и в будущий денежный поток.

687 миллионов долларов: это отчет Times о кассовой наличности, успокаивающая цифра в этот хаотичный момент.

3 миллиона: это аудитория The Daily, утреннего подкаста, созданного газетой Times, под руководством Майкла Барбаро. Аудио было экспериментом всего три года назад, и Times постоянно инвестировала в него — как по причинам конверсии и вовлеченности подписчиков, так и по причинам рекламы, которая оставалась более устойчивой, даже несмотря на то, что закрытие Covid привело к сокращению размещения печатных изданий. Фактически, в тот же день, когда Times повысила статус Левиан, она объявила о приобретении Serial и стратегическом партнерстве с многократно отмеченной наградами This American Life. Это, в сочетании с покупкой Audm всего четыре назад, подтверждает этот ключевой стратегический фокус на следующие несколько лет.

В общем, это было ошеломляющее возвращение для старого американского новостного агентства, которое в современную эпоху было отполировано Уотергейтом, но затем ему угрожала возможная неплатежеспособность во время Великой рецессии. Когда в 2011 году Times объявила о своем платном доступе, она была встречена в основном хохотом и стонами: Люди платят за новости?! Реализованная в 2012 году эта система подписки, которая существует и сейчас, показала единственный путь, ведущий некоторые новостные компании к успешному и устойчивому будущему.

К Times присоединились более десятка ведущих новостных компаний на нескольких континентах. Многие из них диверсифицировались, задействовав не новостные операции, чтобы компенсировать проблемные новостные модели. «Таймс», возможно, одна, удвоила основной бизнес по доставке новостей, улучшив их продуктивность и монетизацию лучше, чем другие. Чем больше уникального контента он производит, тем больше продает подписок. Чем больше подписок он продает, тем больше инвестирует в контент. Это новый, весьма эффективный круг, который требует гораздо более широкого внедрения в новостной ленте, от сообществ по всей Северной Америке до более широкого читающего мира.

Нам известны только некоторые проблемы, которые ждут впереди Мередит Левин и Times. Рекламное восстановление после кошмара Covid. Вероятность того, что читателям понадобится отдохнуть от пугающих круглосуточных новостей. Мировой экономический спад. Протесты, которые потрясли весь мир, которому служит Times, и её внутреннюю работу.

Кен Доктор поговорил с Левьен о её новой роли. В качестве генерального директора она приступила к работе в сентябре, и теперь она отвечает за «компанию» — финансы, человеческие ресурсы, юридическое и печатное производство, а также за бизнес-направление, которым она руководила как главный операционный директор.

Важно отметить, что, учитывая необычную структуру Times, в обязанности Левиен не входит отдел новостей. В Times и исполнительный редактор Дин Баке (который, как и Томпсон, скорее всего, выйдет на пенсию раньше, чем позже), и генеральный директор отчитываются перед издателем AG Sulzberger. Это структура, которая в последнее время хорошо зарекомендовала себя для Times, учитывая новый уровень сотрудничества в корпоративной культуре, давно известной своей жесткой территориальностью.

Интервью Доктор с Левиеном, слегка отредактированное и сжатое для ясности, приведено ниже.


КЕН ДОКТОР: Когда вы работали в Forbes, вы когда-нибудь представляли, что станете генеральным директором The New York Times?

ЛЕВИЕН: Определенно нет.

ДОКТОР: Это никогда не приходило вам в голову?

ЛЕВИЕН: Мне никогда не приходило в голову. Если бы вы спросили меня, когда я была молодой, о какой работе я мечтала бы, это было бы примерно так. И, наверное, именно это. Я бы не стала использовать слова «генеральный директор The New York Times», но мне понравилась The New York Times, и я бы сказала «руководить серьезной медиа-организацией».

ДОКТОР: А теперь о вас здесь пишут как о 49-летнем вундеркинде.

ЛЕВИЕН: Издатель [40-летний А.Г. Сульцбергер] на десять лет моложе меня. Я всегда говорила о нем, и я думаю, что это правда в отношении нас обоих, что мы оба связаны как старые души. Большая часть того, что мы оба пытаемся сделать, — это думать, как это будет ощущаться через три года, через пять лет. И я думаю, он думает, как думает и вся семья, что это будет значить через 10 лет, через 20 лет? У нас может не хватить лет, но мы, безусловно, подталкиваем себя к такому мышлению. По моему опыту, у всех в семье Сульцбергеров такое мышление.

ДОКТОР: Посмотрите на огромную разницу между 2020 и 2012 годами, и это огромная разница. Должны ли люди по-прежнему думать о New York Times как о газетной компании?

ЛЕВЬЕН: В той степени, в которой «газетная компания» означает «компания, чья работа заключается в качественной, оригинальной, независимой журналистике», да. Я помню, как стояла в зеленой комнате с [деловым обозревателем] Эндрю Россом Соркиным, когда он собирался выйти на сцену для рекламного мероприятия, и я буквально потянула его за руку и сказала: «Эй, не говори «газета». Вы всегда называете это «газетой»». Истина в том, что сейчас означает «газета»- —я имею в виду не только The New York Times — «газета» означает журналистскую компанию, не рожденную в эпоху цифровых технологий, которая имеет наследие и традиции выполнять качественную работу в большом масштабе и служит основой для многих других видов журналистики.

ДОКТОР: Нам еще предстоит придумать новое слово. «Цифровой новостной стартап» не совсем похож на романтику или газетное объяснение, верно?

ЛЕВИЕН: Верно. Как вы это называете? Я скажу, что примерно 3 миллиона человек слушают The Daily каждый день и примерно 5 миллионов человек открывают The Morning каждое утро. [Это] газета в другой форме.

ДОКТОР: Давайте поговорим минутку о продукте. Я думал о разнице между 2020 и 2012 годами. Отчет об инновациях [подготовленный сотрудниками New York Times за 2014 год] был как раз между ними. Это был важный поворотный момент для Times и редакции новостей. Я думал о том, как это действительно начало менять идею продуктового мышления. Это была большая идея, что The New York Times, конечно же, основана на очень прочной и растущей журналистике, но она начала воспринимать себя как серию продуктов. Очевидно, вы только что упомянули «Утро» и «Дейли». Также есть кроссворды, кулинария, воспитание детей и другие. Эта идея продукта занимала центральное место в вашей работе с бизнесом, верно?

Расскажите нам, как это товарное мышление изменило вашу роль в The Times и что вы смогли сделать.

ЛЕВИЕН: Я очень много думала о том, чтобы стать генеральным директором, и это стало центром моей работы в качестве главного операционного директора, чтобы сделать Times компанией мирового уровня, специализирующейся на цифровых продуктах и ​​технологиях, как будто мы являемся компанией мирового класса. журналистская компания. Я думаю, это ключ. Есть два способа получить 10 миллионов подписчиков и, надеюсь, намного больше. Качество, широта и глубина журналистики и инновации в цифровых продуктах позволяют увидеть, что многие, многие, многие другие люди находят, испытывают и формируют привычку в этой журналистике.

Я считаю критически важным, чтобы мы продолжали развивать нашу игру как компания, занимающаяся цифровыми продуктами и технологиями. Это, безусловно, было центральным направлением моей работы последние пару лет и работы нашей команды. Сейчас инженерия — вторая по величине функциональная область в New York Times, уступающая только журналистике, и самая крупная функция, безусловно, в сфере бизнеса.

ДОКТОР: Опишите структуру вашей работы в качестве главного операционного директора. Прямо сейчас вы отвечаете за весь бизнес.

ЛЕВИЕН: Да. Я отвечаю за подписку и доходы от рекламы, а также за все основные цифровые функции. Дизайн продукта, разработка продукта, части данных, которые хранятся в организации цифрового продукта. Я не слежу за корпоративными функциями. Марк часто говорил, что я заботился о бизнесе, а он – о компании. Сегодня у меня нет отдела кадров, финансов, юриспруденции или полиграфии. [Когда я буду генеральным директором], это будет изменение.

ДОКТОР: Вы решили, что вы собираетесь делать со структурой, которая находится под вами на организационной схеме?

ЛЕВИЕН: Короткий ответ — да, мы продолжим так же, как и сейчас. Большую часть последних двух лет я потратила, пытаясь собрать команду лидеров мирового класса из бизнеса в Times. У нас есть потрясающий руководитель роста подписки [ Ханна Янг ]. Теперь у нас есть потрясающий руководитель по продукту [ Алекс Хардиман ]. У нас есть директор по маркетингу [ Дэвид Рубин ]. У нас есть глава по автономным продуктам [ Дэвид Перпич ], и у нас есть глава по рекламе [ Себастьян Томич ], и эти люди блестяще работают как одна команда и отлично справляются с каждой из своих основных областей. Это команда, которая будет вести бизнес.

ДОКТОР: Вы не назначите главного операционного директора на данном этапе?

ЛЕВИЕН: Не буду. Сейчас он работает очень хорошо. Мы с Марком усердно работали, чтобы создать что-то, что прослужило бы какое-то время. Последней реорганизацией, которую я провела в сфере бизнеса, было создание нашей нынешней организации цифровых продуктов. Думаю, это должно сохраниться надолго.

ДОКТОР: Когда мы говорим о цифровом продукте и всех этих функциях, сколько людей работает в The Times в этих функциях?

ЛЕВИЕН: В организации, занимающейся цифровыми продуктами, наверное, всего 700 человек. Самая большая функция в ней — разработка продукта. Следующим по величине, вероятно, являются данные. Кроме того, у нас есть управление продуктом, дизайн продукта, маркетинг, а также функция общего управления.

ДОКТОР: Вернемся вкратце в 2012 год. В 2012 году, я думаю, вы унаследовали довольно традиционный рекламный отдел. Это правильно?

ЛЕВИЕН : 2013 год, да. Очень традиционный рекламный отдел. И, вероятно, через 15 или 18 месяцев мы перевернули 75, 80% [персонала]… Мы перевернули столько, потому что нам нужно было вести другой бизнес.

ДОКТОР: Это огромное быстрое изменение. За это десятилетие произошло множество изменений в новостной индустрии и множество изменений в обществе, но особенно в этом году — так много социального протеста, социальных потрясений. Один интересный вопрос касается роли The Times как бизнес-лидера в то время, когда многие задаются вопросом о разнообразии и вовлеченности . Чем вы занимаетесь как внутри компании, так и как руководитель? Я знаю, что это проблемы, которые беспокоили вас какое-то время, но можете ли вы поговорить о том, о чем вы думаете в данный момент и по мере продвижения на этой новой работе, о проблемах разнообразия, справедливости и интеграции, а также о руководстве Times?

ЛЕВИЕН: Я очень рад об этом поговорить. Прежде всего позвольте мне сказать, что разнообразие, справедливость, инклюзивность будут для меня как генерального директора главным приоритетом, и это было главным приоритетом для издателя и для моего предшественника. Марк решил начать публиковать наши данные о разнообразии, чтобы привлечь к себе внимание. И я бы сказала, что мы добились реального прогресса в разнообразном найме, и у нас есть действительно яркая программа стипендий для редакции, которая отчасти предназначена для того, чтобы увидеть, что для экосистем и журналистов развиваются более разнообразные конвейеры. Но я бы сказала, что усилия на сегодняшний день не дали достаточных результатов. Это не было ничем, но результатов было недостаточно, и они пришли недостаточно быстро. Все, что было сделано на сегодняшний день, на самом деле не решило одну из главных проблем — что это значит “хотеть” работать с The New York Times?

Два человека, работающие в The New York Times на одинаковых должностях, могут иметь очень разный опыт, и мы должны это исправить. Это должно быть место для работы самых талантливых людей в области журналистики, цифровых продуктов и технологий, место, куда они могут прийти и сделать свою работу наилучшим образом в своей карьере. Моя работа как генерального директора будет гарантировать, что это произойдет. У нас есть пара действительно больших, важных исследовательских групп, посвященных тому, как нам сделать это более эффективной нашу работу и как сделать отчеты более инклюзивными.

ДОКТОР: Позвольте мне в последний раз спросить вас о рекламе. Как вы думаете, с учетом пандемии и внезапного прекращения такой большой коммерческой жизни это станет ещё одним поворотным моментом в рекламе?

ЛЕВЬЕН: Я бы сказала, что то, что мы уже видели и что, я думаю, мы будем видеть в рекламе, — это просто ускорение уже существующих тенденций. Печать — это среда, которая приходит в упадок. Он пока сокращается более быстрыми темпами, верно?

ДОКТОР: Верно.

ЛЕВИЕН: Я не думаю, что это будет прямая линия вниз. Я думаю, что мы вернемся к некоторому периоду стабильности, но во время Великой рецессии мы увидели, что некоторая часть этого не вернулась. С другой стороны, мы видим реальную устойчивость в таких областях, как аудио. Люди все ещё слушают The Daily. Фактически, мы видим, что в этот период количество слушателей увеличилось, и реклама там продолжает оставаться очень сильной.

Я с оптимизмом смотрю на рекламный бизнес как на важную часть экономики The New York Times в долгосрочной перспективе. Теперь он переходит в потребительский бизнес. Это не изменится. Во многих отношениях его стоимость является производной от потребительского бизнеса. На самом деле это хорошо, что объединяет компанию со стратегической точки зрения.

Раньше издателям требовалось много-много рекламы, а маркетологам требовалось много дешевых и эффективных материалов, а потребителю вообще не нужна была реклама. И я думаю, что сейчас мы видим, что эти вещи в некотором роде воссоединятся. Конечно, наш рекламный бизнес меньше, чем был, когда я сюда приехала, но он, вероятно, более привлекательный, более конкурентоспособный, и более устойчивый.

ДОКТОР: Думаю, вы упомянули важное слово — объединение. Многие новостные компании заявили: «Мы увеличим доход от читателей; мы забудем о доходах от рекламы». Как вы сказали, это одновременно и объединяющее, и производное. И я думаю, что это то, что так интересно в такой теории объединения. Что вы делаете все, что должны делать для читателей с точки зрения вовлеченности, а не просмотров страниц, вы лучше обслуживаете их, вы получаете данные, которые они охотно предоставляют вам, и это помогает вам действительно продавать рекламу и эффективную рекламу. Таким образом, они могут сочетаться так, как это мало кто понимает.

ЛЕВИЕН: Думаю, это правильно. Я думаю, что во многом то, что происходит тогда, — это немного назад в будущее. Это рекламный бизнес, в котором вы продаете охват целевой аудитории с гораздо более убедительными данными.

Полезно? Пожалуйста, поделитесь:
Поделиться в facebook
Facebook
Поделиться в twitter
Twitter
Поделиться в linkedin
LinkedIn
Поделиться в whatsapp
WhatsApp
Поделиться в vk
VK
Поделиться в telegram
Telegram

Приглашаем Вас оставить комментарии к данной теме публикации.
Это прекрасная возможность для дискуссий и общения.