Управление в неопределенные времена
Опытный архитектор и руководитель практики Ричард Харрис делится своими мыслями о преодолении экономических трудностей
Ричард Харрис - один из самых опытных архитекторов и практиков Новой Зеландии. Теперь управляющий своей независимой компанией, он был соучредителем и давним директором Jasmax, бывшим президентом Новозеландского института архитекторов и заслуженным научным сотрудником института. В ходе своей карьеры он столкнулся - и пережил - несколько значительных экономических спадов.
Новозеландский Институт архитекторов (NZIA) пригласил Ричарда Харриса поделиться своим опытом, пережитым в трудные, кризисные времена и рассказать об извлеченных уроках на вебинаре, адресованном членам NZIA. Эта статья представлена на основе данного вебинара.
В начале я хотел бы поделиться кое-чем важным: в моей карьере я обнаружил, что то, как ты ведешь себя в трудные времена, раскрывает больше твой характер, чем то, как ты ведешь себя в более легкие времена.
В профессии архитектора, как и во всех других сферах жизни, мы сталкиваемся с:
- Угрозой здоровью для нас самих, наших семей и наших коллег
- Экономическими угрозами, в том числе для жизнеспособности бизнеса.
Воздействия кризисов будут по-разному распространяться на нас и они будут не одинаковы для каждого. Нам всем нужно заботиться о тех, кто пострадал больше нас. Проверьте всех, кто уязвим, и предложите любую возможную поддержку.
В эти трудные времена мы можем продемонстрировать, что в архитектуре мы заботимся о сообществе. Это уникальное время для создания поддерживающих сетей. Институт вступил в эту роль и уже выпустил целенаправленные и полезные коммюнике, но каждый из нас тоже должен внести свой вклад.
Я знаю, о чём я говорю, когда делюсь с выпускниками, архитекторами, сотрудниками и владельцами малых и крупных практик. Мой опыт был сформирован тем, что я был одним из них в тот или иной момент.
Я был выпускником без работы в конце 70-х годов, когда начался глобальный экономический кризис. Я был молодым архитектором с двумя маленькими детьми, большой ипотекой и новой практикой, и в это время в 87 году произошло обрушение рынка акций. Я был президентом NZIA (New Zealand Institute of Architects) во время GFC ’08 (global financial crisis 2007–08) – и принимал прямые звонки от многих обеспокоенных членов NZIA. Я понимаю, как тяжело будет некоторым из вас.
Моя задача – использовать этот опыт, чтобы поделиться чем-то полезным для каждого из вас, когда вы стремитесь найти выход из экономической ситуации, с которой мы сталкиваемся. У некоторых из вас был другой опыт прошлых экономических потрясений, и архитектурное сообщество также получит пользу от вашего вклада.
Настрой
Я хочу начать с мышления. В такой ситуации естественно испытывать чувство страха – иметь беспокойство и разбитый сон. Не корите себя за это; заботьтесь о себе, физически и морально.
Когда фондовый рынок рухнул в октябре 1987 года, мне было за тридцать, и я вместе с коллегой руководил двухлетней архитектурной практикой с 12 сотрудниками. За три недели до краха мы переехали в новое многоэтажное офисное здание, которое мы спроектировали, подписав договор аренды на 6 лет на целый этаж в ожидании нашего быстрого расширения – опрометчивая была идея!
Крах вызвал у меня все чувства, о которых я говорил выше. У меня было настоящее чувство отчаяния, которое во многом было вызвано чтением старого информационного бюллетеня NZIA, который я потом просто выбрасывал. Все это продолжается с 1976 года, и отражается на нынешнем спаде. Что касается вакансий в сфере недвижимости, то в начале 1970-х годов в Новой Зеландии было построено достаточно коммерческих и жилых площадей для удовлетворения спроса целого поколения, и был сделан вывод, что это окажет вредное влияние на архитекторов в течение последующих 25 лет.
Теперь я читаю это 11 лет спустя, после того, как нация не только пережила спад, но и пережила самый большой строительный бум в своей истории. Это показало мне, что все циклично, и что в конце туннеля будет свет быстрее, чем можно было представить – конечно, быстрее, чем через 25 лет!
Это позволило мне привнести позитивный настрой в поиск путей в 87-м и последующих рецессиях.
Предыдущие шоки
Хотя рецессия в конце 1970-х годов в Новой Зеландии и Великобритании оказала на меня личное влияние – в Великобритании не было архитектурной работы, где я жил пару лет, и мой первый опыт работы в Новой Зеландии был «недолгим» и закончился сокращением рабочих кадров – основными событиями стали крах ’87 и GFC ’08. Между этими событиями находился экономический кризис в Азии в конце 90-х, пузырь доткомов в начале 2000 года и ряд других всплесков в экономике. И, конечно же, те случайные кризисы недостаточности заказов – знакомые всем нам – это также можно отнести к неудачному схождению планет.
Крушение 87 года
Во время крушения в 1987 году наша практика имела множество проектов, но 80 процентов нашего выставления счетов были с одним клиентом. В течение 18 месяцев этот клиент ушел в банкротство, оставив нам большой безнадежный долг. Но красота этой 18-месячной передышки заключалась в том, что мы подготовились к “кончине” этого клиента, быстро и успешно ища альтернативные источники дохода и сокращая ненужные расходы. Конечным результатом стало то, что год, в котором возникла наша безнадежная задолженность, был также лучшим финансовым годом на сегодняшний день.
Что мы сделали не так?
- Мы верили, что восходящий уклон нашего дохода и роста был навсегда
- У нас была слишком большая процентная зависимость от одного клиента
Что мы сделали правильно?
- Когда мы создали компанию, мы создали сильное видение и сохранили это в трудные времена
- Мы создали план рецессии и придерживались его
- Мы быстро переехали
- Мы привлекли наших сотрудников к маркетинговым усилиям, чтобы распространить влияние
- Мы преследовали деньги, которые нам причитались
- Мы создали совместное рабочее пространство в нашем офисе
- Мы создали отдельные офисы с общими удобствами, чтобы разделить расходы на аренду. Один из них все еще находится в здании!
В 89 году я был соучредителем Jasmax в слиянии. Последствия кризиса 87-го по-прежнему разыгрывались – в 1990-1991 годах и были близки к худшим.
- Я пересмотрел условия более выгодной среднесрочной аренды наших помещений в Веллингтоне, и в процессе я подружился с управляющим имуществом арендодателя. Это было сложно, потому что, хотя мы только что выиграли конкурс на Te Papa [Национальный музей Новой Зеландии в Веллингтоне], мы были бедны. К счастью, специалист по недвижимости понял.
- Я договорился о взыскании безнадежных долгов с получателем Majestic Building примерно в 1993 году.
Мое наблюдение состоит в том, что даже если страна находится на этапе восстановления, все еще есть возможности сделать это пять или шесть лет спустя.
2008 GFC
С GFC в 2008 году (global financial crisis 2007–08) влияние на профессию архитектора снова стало быстрым шоком, а не медленным спадом в рецессию. В то время мы не знали, будет ли это рецессия (два последующих квартала отрицательного ВВП) или депрессия, которая намного дольше. Мы были не так хороши, как нам хотелось бы, но у нас были некоторые долгосрочные крупные проекты, которые могли нас нести некоторое время.
Что мы сделали не так?
- Мы полагали, что восходящий уклон нашего дохода и роста будет всегда – наше сценарное планирование варьировалось от оптимистичного до чрезвычайно оптимистичного
- Наши расходы были соизмеримы с нашим предполагаемым доходом
- Мы продолжали тратить время сотрудников на большие проекты, которые с вероятностью 90% потерпели неудачу, так как нам не платили – мы фактически похоронили огромную сумму на склоне холма в Квинстауне. (Преимущество было для сотрудников, которые работали дольше).
Что мы сделали правильно?
- Мы разработали план и приняли быстрые меры по многим направлениям
- Мы были прозрачными и поддерживающими с персоналом. Мы знали, что должны были уволить людей, но мы были полны решимости принять лучшую практику для поддержки персонала
- У нас было интересное разнообразие проектов
- Мы сохранили хороший базовый доход, и год, в котором возникла наша безнадежная задолженность, был нашим лучшим финансовым годом – отчасти потому, что мы учли наши расходы на том основании, что рецессия может быть глубже, чем оказалось
- Мы приступили к аренде новых помещений в Парнелле, потому что считали, что выгода для компании и культуры была больше, чем риск.
Как вы можете видеть, существуют реальные риски не учиться на предыдущем опыте. Слепой оптимизм так же заразителен, как и отчаяние. Опираясь на мой опыт, я считаю, что это хорошая политика – иметь режим «не ходи», когда ты размышляешь о преимуществах и рисках, связанных с принятием проектов. Это позволяет проводить процесс в прохладном, спокойном и собранном виде вдали от адреналиновой захватывающей возбуждение рутины «охота, погоня и начало рисования». Последний метод обычно проходит этап, когда можно услышать следующее: «Упс, где наш контракт?» И «Черт, я думал, что клиент заплатит за это».
Тот же подход применяется к продолжению проекта и рискует вырыть большую дыру для компании.
Это сложно, потому что, если вы неожиданно получите ресурсы, вы вполне можете нести ответственность за иск о побочном ущербе со стороны клиента, который значительно превышает то, что вы потратили бы на продолжение.
Относятся ли уроки, извлеченные из потрясений ’87 и ’08 к текущему шоку? Я верю, что они есть. Существует процесс планирования, чтобы пройти через это похоже. И, как я понял, это один и тот же процесс для меньшей фирмы и большой фирмы. Я займусь планированием более подробно, но сначала сосредоточусь на немедленных действиях.
Быстрые действия
Поток наличных денег
Поговорка, которую мы слышали во времена рецессии, звучала как «Cash is King». Вам нужны деньги, потому что получить кредит сложно. Таким образом, как лично, так и как организация, сохранение наличных денег находится в центре внимания.
Как указывалось в недавнем бюллетене NZIA, свяжитесь с менеджером банка и арендодателем. И, как NZIA также срочно посоветовал, убедитесь, что вы получаете всю государственную и банковскую помощь, которую вы можете получить в это время.
Попросите свой банк об облегчении условий и пересмотре процентных ставок. Банки теперь должны учитывать потребности своего сообщества, а не только своих акционеров. Если вас отвергают, спросите почему и возвращайтесь снова.
Банк захочет обеспечить баланс вашего долга / капитала. Можете ли вы реструктурировать свои финансы, чтобы уменьшить долг? Есть ли что-нибудь, что вы можете продать? Сделайте свою домашнюю работу, прежде чем идти вперед, и наметьте процесс, который вы проходите, чтобы поставить себя или свою практику в лучшее положение.
Вы также должны понимать свою торговую позицию и точку безубыточности. Но не управляйте своей компанией до точки безубыточности.
Посмотрите на ваши постоянные затраты по отношению к вашим переменным затратам. Будет ли эффективнее преобразовать фиксированную стоимость в переменную или наоборот? Проверьте все свои расходы и разработайте стратегию снижения затрат на каждый из них. Спросите: «Мне это нужно?», «Это полезно?», «Поможет ли это мне в том, куда я хочу пойти?»
Обзор лицензий, программного и аппаратного обеспечения. Можете ли вы пересмотреть? Не думайте, что вы не можете быть убедительным. Посмотрите на всех своих поставщиков – могли бы вы добиться большего успеха в другом месте? – но, прежде чем менять, проверьте с вашим текущим.
Сотрудники
Большую стоимость обычно составляет заработная плата. Вы должны решить эту проблему, чтобы гарантировать, что ваши расходы не превысят ваш доход в течение длительного периода. Занятость и отношения с персоналом – это всегда деликатные вопросы, но особенно в такое время.
Владельцы бизнеса будут сталкиваться с трудными решениями, но им необходимо сохранить человеческое измерение в центре планирования и реализации.
Владельцы бизнеса не должны допустить того, чтобы правовой подход подорвал человеческий подход. (Рост отделов кадров в крупных фирмах показал, насколько важно, чтобы эмпатичные люди играли руководящую роль.) Лидеры практики, разрабатывающие и реализующие свои планы, должны привлекать персонал и обеспечивать им основу поддержки.
Следующие недели и месяцы будут очень сложными для практики и их персонала. Чтобы сохранить как можно больше рабочих мест, рассмотрите варианты, такие как сокращение заработной платы, сокращение часов и распределение рабочих мест. Некоторые люди могут захотеть перейти на дистанционную работу. И, опять же, воспользоваться правительственными схемами субсидирования заработной платы и поддержки бизнеса.
Отпуск также может быть большой ответственностью для вашей бухгалтерии, поэтому подумайте, как лучше уменьшить эту ответственность таким образом, чтобы это работало для всех.
Получать оплату
Закрытие ваших долгов – это хороший способ улучшить соотношение капитала. В наших нынешних обстоятельствах возможно договориться о погашении задолженности со скидкой.
Очень важно сосредоточиться на поддержании дохода и получении оплаты. Тем не менее, не отправляйте неожиданные большие счета с каждой ретроспективной оплатой, которую вы можете придумать за всю жизнь проекта. Это хороший способ не получить зарплату или фактически получить иск. Управляйте ожиданиями ваших клиентов на протяжении всего этого процесса.
Другой фактор, который следует учитывать, – это убыточные проекты. Нужны ли Вам эти проекты, или вы можете пересмотреть плату, чтобы продолжить их? Ответ может зависеть от качества клиента, вашего соглашения с ним и его гибкости. Внимательно посмотрите на все текущие работы и сформируйте представление о каждом проекте и каждом клиенте. Несмотря на крайние требования этого времени, лучше всего иметь меньше работы, чем работа, которая может серьезно ослабить вашу компанию.
И, если ситуация требует этого, рассмотрите возможность приостановки услуг. Но не делайте этого легкомысленно или без учета потенциальной реакции клиента – примите совет по этому вопросу до начала действия.
Возможности
Не тратьте впустую время рецессии!
Я пережил три разные фазы рецессии: вход; нахождение в ней; выход. То, как вы играете на каждом этапе, определяет ваш успех на следующем этапе. Имейте представление о том, как вы хотите выйти из рецессии.
Вам нужен план. Как говорится, «если вы не планируете, вы планируете потерпеть неудачу». Мы идем в среду, которая будет сильно отличаться; и она будет снова нормальной, но по-новому. Стремитесь привести свои навыки и способности в соответствие с меняющимся рынком. Существуют некоторые инструменты планирования, которые могут помочь вам справиться с этими проблемами и являются полезными, независимо от того, насколько мала ваша компания.
Первое упражнение состоит в том, чтобы определить, как может выглядеть этот рынок, второе упражнение – в том, как вы позиционируете его, и третье упражнение – в определении различных сценариев для продвижения вперед.
Инструмент стратегического планирования под названием PESTEL позволяет вам искать возможности на рынке, просматривая следующие линзы:
- политические
- экономические
- социальные
- технологические
- экологические
- легальные
После того, как вы выполнили это сканирование и отфильтровали возможности, вы можете выполнить SWOT-анализ, чтобы увидеть, насколько вы настроены на эти возможности.
Наконец, вы можете предпринять некоторые сценарии планирования, где вы смотрите на различные сценарии, например, продолжительность рецессии.
Независимо от того, используете ли вы некоторые из этих методов, чтобы помочь вам или нет, вам все равно нужен план. Это не должно быть слишком сложным; во многих отношениях, чем проще, тем лучше. Это также идеальное время, чтобы взглянуть на вашу практику или трудовую роль и решить, хотите ли вы идти вперед. Возможно, это так, но, возможно, пришло время для перемен: оставить практику и начать новую; перестроить свою практику; закрыть свою практику и стать сотрудником; слиться с другими.
Спад требует от нас подготовки плана – это становится необходимостью. Используйте этот импульс, чтобы пересмотреть свою позицию и / или позицию вашей компании. Там нет лучшего времени.
Потенциальные ловушки, которые делают практики уязвимыми:
- Отсутствие диверсификации
- Слишком большая зависимость от одного клиента или узкой клиентской базы
- Вымогательство денег в условиях экономического спада
- Принятие односторонних соглашений о плате
- Игнорирование ваших лучших клиентов – первые возможности начинаются с ваших существующих клиентов
- Держать своих худших клиентов – сосредоточьтесь больше на своей клиентской базе, чем на проектах. Хороший проект с ужасным клиентом должен иметь вескую стратегическую причину, чтобы он оправдал себя.
Как мы должны действовать?
В тяжелые времена ваш характер и ценности будут лучше раскрываться, чем в хорошие времена.
- Проявляйте искреннее сочувствие, заботу и поддержку для благополучия тех, с кем вы работаете
- Станьте ближе к вашим лучшим клиентам в трудные времена, и, сделав это, вы сможете сделать их клиентом на всю жизнь! Разве это плохо?
- Действуйте честно
- Действуйте справедливо
- Действуйте прозрачно
- Действуйте гибко
Поддержка
Убедитесь, что вы и ваши сотрудники получили хорошую поддержку в это очень трудное время.
- Используйте группы поддержки Вашей практики
- Найдите наставника
- Поддержите коллегу
Наконец, я желаю вам всего хорошего в эти трудные времена. Удачи, берегите себя и, хотя вы будете волноваться, постарайтесь использовать это время, чтобы думать – позитивно! – о том, какое профессиональное будущее Вас ожидает и как этот опыт может стать для Вас полезным.
Выступление Ричарда Харриса было опубликовано Институтом архитекторов Новой Зеландии (NZIA); Нажмите здесь, чтобы увидеть полный спектр поддержки NZIA для архитекторов во время пандемии COVID-19.