R2102J_HINES_v2

Проектирование гибридного офиса

В июне 2019 года Международный олимпийский комитет (МОК) открыл Олимпийский дом, свою новую штаб-квартиру, в Лозанне, Швейцария. Построенное за шесть лет и обошедшееся в 150 миллионов долларов, новое здание опустело всего за девять месяцев. Сотрудники МОК, как и работники умственного труда во всем мире, работали из дома.

Естественный эксперимент, навязанный миру коронавирусом, демонстрирует, что ученые и технические провидцы, с 1980-х годов говоря о возможностях удаленной работы, не преувеличивают. Исследования, проведенные до пандемии, показали, что некоторые работники в богатых промышленно развитых странах могут эффективно работать из дома, и что около 80% из них хотели бы делать это, по крайней мере, некоторое время. После нескольких месяцев удаленной работы работодатели также узнали, что большинство задач выполняются и большинство встреч проходят без офиса.

Конечно, компании не будут внезапно покидать свои офисы, потому что поход в офис никогда не сводился только к работе. И технология не сделает общение менее зависимым от прямого межличностного контакта в ближайшее время. Но нам действительно нужно переосмыслить дизайн куба, примером которого является слишком много офисов.

Исследования давно показали, что частое личное общение приводит к приверженности, поддержке и сотрудничеству между людьми в командах.

До пандемии большинство предприятий рассматривали офис как место, где люди могли выполнять свою работу. После пандемии офис будет лишь во вторую очередь местом для выполнения задач или участия в рутинных встречах, особенно для работников умственного труда. Многие из них они смогут делать из дома благодаря растущей функциональности информационных и коммуникационных технологий. В результате сотрудники все чаще будут работать в так называемом гибридном офисе, перемещаясь между домашним рабочим местом и традиционным офисным зданием. Последний станет в первую очередь культурным пространством, предоставляя работникам социальную якорь, облегчая связи, позволяя учиться и способствуя нестандартному инновационному сотрудничеству.

На следующих страницах мы исследуем социальные функции офиса и опишем, как ряд дальновидных компаний разрабатывают новую модель, использующую интеллектуальный, технологичный дизайн для превращения эргономичных рабочих мест в социально привлекательные культурные пространства.

Офис как социальный якорь

В ходе исследования HBR влияния удаленной работы один старший менеджер по маркетингу из Парижа рассказал, что до карантина в марте 2020 года у него был гибкий график, и ему нравилось работать дома два или три дня в неделю. Поэтому он не возражал, когда его компания объявила, что офис будет закрыт как минимум до конца декабря. Тем не менее к началу июля, несмотря на то, что он проводил виртуальные встречи почти каждый день, он был одинок и тосковал по встрече со своими коллегами лицом к лицу. Мы слышали эту тему снова и снова: поначалу кажется, что существующие отношения процветают, когда люди работают удаленно. Но со временем появляются проблемы. Даже самоидентифицирующие себя интроверты, которым нравится работать дома, обнаруживают, что это может быть слишком хорошо.

Исследования в области когнитивной психологии и неврологии показывают, что человеческое познание зависит не только от того, как мозг обрабатывает сигналы, но и от среды, в которой эти сигналы принимаются. Вот почему ограниченный язык тела, доступный на видеоконференциях, может спровоцировать неверную интерпретацию и затруднить установление связи. Физическое совместное размещение помогает людям интерпретировать настроение и характеры других людей, что облегчает построение и укрепление отношений.

Короткая встреча за столом коллеги может привести к тому, что психиатр Эдвард Хэллоуэлл называет человеческим моментом: встреча лицом к лицу, которая позволяет проявить сочувствие, эмоциональную связь и невербальные сигналы, дополняющие то, что на самом деле сказано. Когда общение происходит удаленно, связь сильно ослабевает, и невербальные сигналы труднее уловить, даже когда люди могут видеть друг друга на экране. В человеческие моменты люди часто полны энергии и с большей вероятностью сочувствуют друг другу, что поддерживает организационную культуру и сотрудничество. Нейробиологические исследования показывают, что химия мозга людей в моменты жизни отличается от химии в чисто транзакционных контактах.

Многие удаленные встречи чисто ориентированы на задачу и в значительной степени свободны от эмоциональной связи. Microsoft недавно опросила своих сотрудников о том, как они справляются со средой удаленной работы, связанной с Covid. Одним из наиболее часто упоминаемых эффектов было увеличение количества (более коротких) встреч, необходимых для решения проблемы, потому что, как выразился один из участников опроса, люди больше не могли «просто зайти в чей-то офис, чтобы задать вопрос». Другой сказал: «Я не могу подойти к чьему-нибудь столу или поговорить за чашечкой кофе на кухне. В результате я думаю, что провожу гораздо больше времени на собраниях».

Встречи, конечно, важны, но не более, чем человеческие моменты, потому что именно отношения, а не просто акты сотрудничества, создают доверие между коллегами. Исследования давно показали, что частое личное общение приводит к приверженности, поддержке и сотрудничеству между людьми в командах. Вот почему многие технологические компании, которые хвастаются тем, что работают на 100% онлайн, все еще имеют офисы. Даже те, у кого нет физического помещения, подчеркивают, что команды должны встречаться лицом к лицу на регулярной основе: «Мы собираем всю компанию раз в год на семь дней, чтобы автоматчики могли создавать связи, которые влияют на них в течение всего года», — говорит веб-сайт Automattic, компания, владеющей WordPress и Tumblr.

Исследования сообществ разработчиков распределенного программного обеспечения с открытым исходным кодом показывают, что их участники считают регулярные встречи в реальной жизни полезными для развития отношений. WELL (Whole Earth ‘Lectronic Link), созданный в 1985 году, является одним из старейших существующих виртуальных сообществ. WELL приписывает свое выживание укреплению глубоких отношений через личные контакты: его члены практически выросли вместе — они посещали свадьбы и похороны друг друга и поддерживали друг друга в годы воспитания детей и болезни.

Офис как школа

Когда организации переходят на удаленную работу, им необходимо учитывать влияние на то, как происходит обмен знаниями. Многие из них могут быть систематизированы, эффективно масштабированы и распределены с помощью систем управления знаниями среди всех сотрудников, независимо от того, работают ли они на месте или удаленно. Но действительно важные знания в большинстве организаций нельзя сделать явными. Спросите новых сотрудников практически в любой компании, и они скажут, что, наблюдая за своими коллегами и менеджерами и взаимодействуя с различными заинтересованными сторонами, они научились так же многому, как и пройдя ориентацию для новых сотрудников и специализированные тренинги, если не больше. Классически это обучение на рабочем месте происходит через ученичество. Новые сотрудники учатся правильному поведению — «как здесь все устроено» — непосредственно наблюдая за теми, кто их окружает, особенно их наставники.

Технологии, безусловно, могут быть использованы для облегчения такого обучения, но, без сомнения, офис значительно упрощает этот процесс. В сентябре 2020 года Джейми Даймон, генеральный директор JPMorgan Chase, заявил на встрече с аналитиками фондового рынка, что после шести месяцев работы на дому младшие сотрудники теряют неформальные, нематериальные преимущества совместного сидения в офисе и больше не получают прибыли. благодаря спонтанному обучению и творчеству, возникающему в результате контакта между людьми. Хотя JPMorgan Chase, как и другие банки и юридические фирмы, полагается на виртуальное обучение основным навыкам, эти тренинги не дают реального понимания того, как, например, управляющий портфелем может выбирать между двумя технически схожими акциями. .

Люди должны находиться на расстоянии всего 50 метров друг от друга, чтобы регулярное общение (будь то лицом к лицу или в любых средствах массовой информации) уменьшилось.

О необходимости иногда бывать в офисе молодой ИТ-специалист, с которым мы познакомились в Лондоне в ходе нашего исследования, решительно высказался. Он описал свой опыт виртуальной адаптации в глобальной компании, предоставляющей финансовые услуги, в середине 2020 года как «сюрреалистичный». Поскольку его офисы были закрыты, он не смог посетить их или лично встретиться с кем-либо из членов своей новой команды. Онбординг проходил через Zoom, и у команды были регулярные виртуальные проверки и встречи.

Он был впечатлен усилиями, которые его новая компания предприняла для создания наилучшего возможного опыта, но он сказал нам: «Правда в том, что я до сих пор не знаю ни системы, ни среды, и моя компания ничего не может сделать. Вещи, которые потребовали бы от меня простого поворота на стуле и 10 секунд вопроса моему коллеге за соседним столом, теперь требуют от меня нескольких электронных писем туда и обратно, чтобы что-либо понять». А вопросы, отправленные по электронной почте, имеют больший вес, чем вопросы, заданные кому-то лицом к лицу, поэтому он не решался отправлять сообщения коллегам, которых никогда не встречал. «Я всегда задаюсь вопросом, задавать ли «глупый» вопрос или нет», — сказал он. Он беспокоился, что ему потребуется больше времени, чтобы изучить основы, необходимые для эффективного выполнения его работы в долгосрочной перспективе. Он также интересовался, каковы нормы взаимодействия и способов работы.

Офис как центр неструктурированного сотрудничества

Когда люди из разных функций и отделов сотрудничают, они могут решать сложные проблемы и генерировать новые инновационные идеи. Такое сотрудничество обычно инициируется случайными встречами — во время разговоров у кофеварки или копировального аппарата, — когда люди определяют других, от которых они могут получить помощь или с которыми они могут работать. («Вы разговаривали с Софией? В прошлом году она работала с похожим клиентом. Возможно, она сможет поделиться тем, что она сделала, или указать вам ссылку».) Исследования подтверждают это: группа Human Dynamics в MIT Media Lab собрала данные из электронных табелей сотрудников и обнаружил, что частые личные взаимодействия вне официальных встреч были лучшим показателем производительности.

Хотя вы не можете планировать импровизированные разговоры, вы можете сделать их более вероятными. Один менеджер, с которым мы беседовали, рассказала, как создала большую доску, чтобы публиковать все идеи, которые ее команда собрала для одного проекта. Она разместила доску в центральной зоне, через которую часто проходили люди, и проводила вокруг нее собрания команды; прохожие слушали и иногда присоединялись к ней. Ее стол был рядом, поэтому, когда люди останавливались у доски, она подходила и болтала с ними об этом, объясняя проект и получая их отзывы. Информация, которую она почерпнула из этих случайных встреч, была добавлена ​​на доску.

Такое неструктурированное сотрудничество требует тесного личного контакта, что невозможно, когда все работают из дома. Этого может быть трудно достичь, даже когда люди находятся в одном здании, потому что общение всех видов страдает, если коллеги находятся далеко друг от друга в одном офисе. Том Аллен, организационный психолог из Массачусетского технологического института, продемонстрировал в 1970-х годах, что люди должны находиться на расстоянии всего 50 метров друг от друга, чтобы регулярное общение (будь то лицом к лицу или в любых средствах массовой информации) уменьшилось.

Организации, которые уменьшили плотность рабочих мест в интересах социального дистанцирования, узнали правду об этом. Одна европейская группа производителей бытовой техники разделила сотрудников штаб-квартиры на две группы. Одна приходила по понедельникам и вторникам, а другая по четвергам и пятницам, без ротации. Через четыре месяца ряд проектов выпал из графика, потому что многие из людей, участвовавших в них, пришли в разные дни и никогда не встречались лично.

Именно потому, что они осознали важность обеспечения регулярных точек соприкосновения, некоторые ранние сторонники удаленной работы, такие как IBM и Yahoo, решили несколько лет назад частично изменить свою очень либеральную политику удаленной работы. А когда в 2020 году Microsoft изменила свою политику, позволив большему количеству сотрудников работать из дома, она также предоставила им места для приземления в офисе — практика, которую иногда называют гостиницей.

Создание офиса завтрашнего дня

Широко доступные технологии не только облегчают удаленную работу, но и постепенно автоматизируют большую часть рутинной работы, которая традиционно определяла работу людей. Вместе эти два события коренным образом переопределяют значение работы и роль работника в организации. Компании все больше нуждаются в творчестве людей, и, как мы видели, люди проявляют больше творчества, когда они вместе и могут делиться человеческими моментами. Вот почему нам нужен офис. Но офисы завтрашнего дня должны будут сильно отличаться от того, к чему мы привыкли, и их будут определять три особенности. Они будут:

Созданы для человеческих мгновений.

Недорогие конструкции с открытой планировкой и тесные сидения, которые, как неизменно обнаруживают исследователи, наносят ущерб моральному духу, сотрудничеству и производительности, распространены повсеместно, но некоторые компании вышли за рамки этой модели. Их новый подход обеспечивает баланс между открытостью и приватностью, включая элементы дизайна, которые обеспечивают социальное взаимодействие многих типов — от быстрой беседы на углу открытой лестницы до сплетен вполголоса за кухонным столом или кофеваркой. Среди этих элементов может быть ниша, где несколько человек могут отшлифовать презентацию, или высокий стол, где два человека могут встать для импровизированной встречи, и к ним присоединится младший сотрудник, который проходит мимо, подслушивает их и останавливается, чтобы задать вопрос.

Вернувшись в офис, люди могут чувствовать себя обязанными постоянно находиться на собраниях или за своими компьютерами. Если это так, то положительные уроки пандемии будут утеряны.

Олимпийский дом МОК, построенный с целью гуманизации труда, имеет много таких особенностей. За столетие после своего основания МОК вырос и занял четыре офиса в Лозанне. К 2012 году ее руководители заметили, что эта фрагментация вредит отношениям между более чем 400 сотрудниками. Хотя характер работы означал, что люди много путешествовали и часто работали удаленно, руководство МОК считало, что единая база необходима для создания чувства общности, которое способствовало бы благополучию сотрудников и заинтересованных сторон и, прежде всего, обеспечивало бы человеческое моменты для укрепления доверия и стимулирования творчества.

Всего за несколько месяцев Олимпийский дом стал, по выражению одного менеджера МОК, «счастливым местом, куда можно приходить каждый день, где мы подпитываемся энергией друг друга». Его дизайн способствует формальным и неформальным встречам, глубоко меняя то, как взаимодействуют команды. Например, его большая центральная лестница в форме пяти колец олимпийского символа заставляет людей из разных отделов встречаться друг с другом по пути к своим столам и обратно и побуждает их останавливаться и разговаривать. «Эти места вокруг лестницы, — объяснил один менеджер МОК, — полны диванов и кофейных уголков, где вы хотели бы провести пять или 10 минут, разговаривая со своими коллегами о нерешенных вопросах, которые вам нужно решить, вместо того, чтобы отправлять множество электронных писем. И этот человеческий фактор лежит в основе того, что мы делаем».

Дизайнеры также уделили особое внимание акустике. В зонах со столами, выделенных по гостиничной схеме, звуки приглушаются коврами и звукопоглощающими материалами на потолке и в мебели. Рядом с центральной лестницей и в других зонах, предназначенных для общения, архитекторы намеренно использовали менее звукопоглощающие материалы, чтобы создать «шум кофейни» и привлечь людей к беседе и общению.

Такие детали имеют значение. Глобальная технологическая компания, которую мы знаем, решила сократить расходы, отказавшись от кофеварки в одном из своих научно-исследовательских центров. Первоначально производительность росла: менеджеры измеряли увеличение количества строк кода и уменьшение количества ошибок. Люди тратили меньше времени на разговоры за чашкой кофе и больше времени на программирование. Но позже общее количество релизов продукта уменьшилось из-за увеличения ошибок интеграции. Эта беседа за чашкой кофе привела к ценному сотрудничеству.

Индивидуальны по технологии.

Технологии помогли нам взять домой работу, которую мы можем сделать более эффективно самостоятельно. Это также может помочь нам лучше понять, как мы действуем в обществе, и это понимание может привести к более эффективному проектированию и использованию социальных пространств.

Silverstein Properties, компания по развитию и управлению недвижимостью в Нью-Йорке, является тому примером. Компания создала основанную на искусственном интеллекте платформу под названием Dojo, которая отслеживает перемещения людей и вводит данные в систему подсчета очков, которая генерирует планировку офиса и схемы рассадки, чтобы максимизировать вероятность случайных неформальных взаимодействий.

Dojo позволяет пользователям создавать профили совместной работы для отдельных лиц, групп и организации в целом. (Некоторые отрасли и функции требуют большей доли самостоятельной работы, чем другие.) Это позволяет компаниям группировать сотрудников по стилю работы, используя такие показатели, как процент времени, проведенного на собраниях, среднее количество свободного времени между собраниями и распределение встреч в течение дня. В результате получается своего рода неиерархическая организационная схема, которая может помочь менеджерам найти способы использования физического пространства и технологий компании, чтобы создать больше возможностей для общения сотрудников.

Один из арендаторов Сильверстайна, технологическая компания с более чем 400 сотрудниками, использовал идеи Dojo при перепланировке своего офиса. Платформа показала, что если арендатор перераспределит своих людей в соответствии с межведомственными «районами», это может улучшить сотрудничество и уменьшить его влияние на недвижимость. Техническая компания также обнаружила, что никто не использовал маленькие комнаты, предназначенные для обеспечения уединения, которые были расположены далеко от места, где сидело большинство людей. Вместо этого сотрудники делали свои личные звонки в вестибюле лифта. Таким образом, он покончил с маленькими комнатами и установил телефонные будки в вестибюле. После внесения этих изменений у него было на 20% больше места, чем нужно, и он смог сдать его в субаренду.

Технологии также могут поддерживать отношения между людьми, работающими удаленно, и людьми в офисе. В середине 1980-х годов исследователи Xerox PARC создали медиапространство, объединяющее видео-, аудио- и вычислительные технологии для поддержки социального взаимодействия между их лабораториями в Пало-Альто и Портленде, штат Орегон. Это позволило людям в лаунж-зонах лабораторий и в некоторых отдельных офисах общаться виртуально. Подобные эксперименты в Xerox EuroPARC в Великобритании, в Bellcore и в Университете Торонто показывают, что даже периферийное понимание друг друга может помочь людям, работающим удаленно, чувствовать себя ближе к тем, кто работает на месте, и наоборот.

Конечно, технологии должны идти только так далеко. Пока сотрудники могут видеть, кто присутствует физически, а кто доступен виртуально — чему могут способствовать такие технологии, как Dojo, — они должны быть свободны в создании собственных встреч и моментов совместного мышления.

Поощрять связи.

Со своей стороны, руководители должны следить за тем, чтобы люди, приходя в офис, чувствовали, что у них есть разрешение на общение и общение со своими коллегами. В дополнение к прямому заявлению об этом лидеры должны подкреплять это, проводя время в местах общего пользования и участвуя в общественных мероприятиях.

Глобальная консалтинговая компания по дизайну frog представляет собой хороший пример того, что для этого нужно. У Frog есть офисы или «студии» по всему миру, которые компания использует для укрепления социальных связей и обучения новичков корпоративной культуре. Существует множество ритуалов, способствующих неформальному обучению: от утренних совещаний по понедельникам (где обсуждаются повторяющиеся темы в разных проектах и ​​отраслях или в презентации рассказывается новый контент) до оздоровительных сред (во время которых, например, могут проводиться занятия йогой) до кофе. каждый день и счастливые часы для членов команды, а иногда и для клиентов.

Все эти ритуалы дают возможность младшим и более старшим сотрудникам общаться, делиться историями о проектах и ​​жизни и неформально спрашивать совета. Работа происходит как в гостиной и на кухне, так и в комнатах, где проектные группы проводят мозговой штурм с помощью досок и стикеров. Видеть или слышать эти рабочие сессии, формальные и неформальные, очень важно для изучения тонкостей хорошего дизайна и управления взаимоотношениями с клиентами.

Когда мир оказался в изоляции, FROG обнаружила некоторые положительные стороны работы из дома. Например, улучшилось сотрудничество в глобальной сети студий. Без ограничений, связанных с работой лицом к лицу, FROG могла бы увеличить перекрестное опыление между своими студиями по всему миру и лучше использовать таланты людей. Она также смог сохранить некоторые ритуалы, с некоторыми изменениями. Например, во время виртуального ежедневного перерыва на кофе кто-то может опубликовать такой вопрос, как «Какой самый сумасшедший способ получить травму?» вывести людей из рабочего режима. Учитывая эти преимущества и экономию средств за счет закрытия студии на таком дорогом рынке, как Нью-Йорк, руководители FROG задались вопросом, сможет ли компания продолжать работать из дома, поскольку переход прошел гладко. Но они поняли, что студия играет центральную роль в культуре компании для неформального обучения и общения, и хотя арендная плата в Нью-Йорке высока, стоимость помещения составляет относительно небольшую часть общих расходов FROG. Даже если работа в студии нуждается в обновлении, она останется основной частью работы сотрудника.

Когда мы все вернемся в офис, очень важно не путать личное время и фактический результат при оценке производительности, чтобы люди не чувствовали необходимости появляться, чтобы убедить босса в том, что они усердно работают. А находясь в офисе, они не должны чувствовать себя обязанными постоянно находиться на совещаниях или за своими компьютерами. Если возвращение будет означать только индивидуальную работу и встречи, посвященные задачам, положительные уроки пандемии будут потеряны, а эффективность и культура организации могут быть поставлены под угрозу.

Чтобы избежать этого, Адам Д’Анджело, исполнительный директор сайта вопросов и ответов Quora, объявил, что компания не будет применять избирательный удаленный подход, когда лидеры или определенные группы отправляются в офис, а обычные сотрудники работают из дома. Вместо этого все, начиная с генерального директора, будут работать из дома, но при этом все должны будут проводить время в офисе. Намерение, как он объяснил в блоге компании, состояло в том, чтобы «не допустить превращения офиса в «настоящую» штаб-квартиру». Это дало сотрудникам Quora четкий сигнал о том, что посещение офиса — не способ произвести впечатление на начальника; в глазах руководства работа на дому была и останется такой же законной.

Находясь в офисе, лидеры должны моделировать социальное поведение, которому должны следовать люди. Они не должны проводить все свое время на собраниях; скорее, они должны следовать примеру Пола Беннета, главного креативного директора IDEO, который говорит, что он «постоянно и решительно сидит с своей ИТ-командой в ее службе поддержки, которая является наиболее заметным и центральным местом офисе в Сан-Франциско». Он добавляет: «Я думаю о справочной службе как о пересечении между кафе-баром и сколоченной из хлама технологической спасательной станцией. Люди там полны энергии и веселья. Сидя с ними на высоком табурете, люди спонтанно подходили ко мне. Это позволяет естественным образом общаться и взаимодействовать в течение рабочего дня».

Возможности для не связанных с работой ритуалов (таких как медитация, йога и челлендж с планкой) также являются отличным способом наладить отношения и показать, что офис предназначен для общения. Конечно, личные встречи не должны быть запрещены, но их необходимо ограничить, чтобы день в офисе не превратился в день собраний, и они должны включать в себя действия, которые может быть трудно выполнять удаленно (например, мозговой штурм во время работы, стоя или передвигаясь вокруг стола).

Точно так же компании должны следить за тем, чтобы их сотрудники не были «всегда на связи», если они хотят стимулировать вовлеченность и креативность. Делать перерывы не всегда легко, особенно если сотрудники находятся под наблюдением с помощью программного обеспечения для наблюдения или управляются начальниками, которые сосредоточены на времени, проведенном за экраном, а не на продуктивной работе. Дайте понять, что можно взять перерыв на обед или перенести встречу на 8:00 для проведения чьей-то регулярной утренней пробежки, плавания или занятий йогой. Здесь снова важно ролевое моделирование. Это может быть так же просто, как установить свой статус в Slack или другом инструменте, чтобы сказать «Я не на обеде» или «Я в сети всю неделю, кроме четверга». Признайте, что иногда людям нужны длинные выходные или отпуск. Поставщик программных услуг Basecamp предоставляет каждому сотруднику 30-дневный творческий отпуск каждые три года.


Поскольку многие организации хотя бы часть времени позволяют людям работать удаленно, стоит помнить, что распределенное сотрудничество имеет долгую историю. Эта история и наш современный опыт показывают, что поддерживающая инфраструктура, технологии и организационные процессы необходимы, но недостаточны для продуктивного сотрудничества. Людям по-прежнему нужны личные точки соприкосновения, которые дают возможность прояснить и согласовать ожидания, обновить правила и методы работы, а также построить или возродить доверие. В мире, который позволяет и использует масштабную работу из дома, тем более важно снова собрать людей вместе в офисах для удовлетворения этих человеческих потребностей.

Полезно? Пожалуйста, поделитесь:
Поделиться в facebook
Facebook
Поделиться в twitter
Twitter
Поделиться в linkedin
LinkedIn
Поделиться в whatsapp
WhatsApp
Поделиться в vk
VK
Поделиться в telegram
Telegram

Приглашаем Вас оставить комментарии к данной теме публикации.
Это прекрасная возможность для дискуссий и общения.