Работай вслух!

Катарина Кренц начала пользоваться социальными сетями, чтобы поддерживать связь с друзьями и семьей после переезда из Германии в США в 2005 году. Она работает в Robert Bosch GmbH почти 15 лет, занимая различные должности в управлении сообществом. Она привнесла свою естественную склонность к сетевому взаимодействию — и свою обширную сеть в немецкой промышленности — к гиганту электроники и машиностроения, возглавив усилия по модернизации взаимодействия, совместной работы и инноваций сотрудников компании — от производственного цеха до представительского офиса. Кренц открыла для себя Work Out Loud в 2015 году и считает, что это «самый мощный инструмент изменений», когда-либо использовавшийся в Bosch, способный адаптировать мегакорпорацию старой школы к последствиям цифровой культуры — и одновременно развивать людей. Если цель Кренц по созданию более гибкой и объединенной рабочей силы в компании с более чем 400'000 человек при её зарплате кажется нелепой, подумайте об этом: Bosch является мировым лидером в производстве и разработке автомобильных запчастей, электроинструментов, систем безопасности, домашней бытовой техники, облачных вычислений, мобильных решений, таких как автономные транспортные средства, и благодаря ей тысячи сотрудников уже работают вслух. Кренц обсуждает эту новую культуру перемен, которая ценит открытость и обмен информацией в усложняющейся глобальной среде.

Интервью: Виктория Кэмблин

032c_krentz_katharina011-2-1680×1069

Увлечена новой работой и сотрудничеством: основатель, гид, консультант, тренер, докладчик и агент по изменениям, сертифицированный тренер Work Out Loud

– @katha_krentz Твиттер био

Что привлекло вас к WOL?

Это был 2012 год, когда управление внутренним сообществом было еще совершенно неизвестным. Мы выполнили крупный проект по настройке платформы для цифровой совместной работы на основе IBM Connections — большую тройку составили IBM Connections, Jive и SharePoint — чтобы была одна платформа, с которой вы могли бы сотрудничать со всеми, где вы могли бы общаться очень прозрачно и открыто. Мы всегда говорили о самоорганизации и самостоятельном обучении, и становились всё более самостоятельными, и поощряя большую самостоятельность. Мы видели очень новаторских и творческих людей, которые просили больше свободы действий. Но люди были заперты в бункерах, в одноранговых процессах, и они ждали, когда руководство примет решение, ожидая, что руководство пойдет первым и предложит что-то узнать — очень типично для индустриального века.

Было ли что-то конкретное в глобальном технологическом или социальном климате в начале 2010-х годов, что-то, что сделало это изменение в Bosch неотложным?

Это было понимание того, что мы превратились в VUCA мир: волатильность, неопределенность, сложность и неоднозначность. Мы видели, что бизнес-модели сильно меняются. Мы увидели, что на основе Интернета технологии развиваются намного быстрее. Для меня одним из самых впечатляющих примеров этого является то, что с каждым годом хранение данных становится на 50 процентов дешевле, а на 200 процентов эффективнее. Это действительно безумие. Будучи крупной корпорацией, мы всегда были лидерами в плане технологий, но, когда все стало намного дешевле, люди в своей личной жизни начали использовать новейшие технологии — каждый год новейший смартфон. Так что это был большой сдвиг, который мы наблюдали примерно в 2010 году. Социальные медиа и технология Web 2.0 создали открытый диалог в Интернете между клиентами и компаниями на глобальном уровне. Мы были очень, очень опытны в разработке вещей и продаже их клиентам, но тогда клиенты хотели сотрудничать с нами. Клиенты знали лучше, чем мы, о том, что им нужно. Клиенты были в сети и общались открыто, и каждый мог видеть, что они говорят. И это то, с чем сталкивались все. Мы рассматриваем эти сдвиги как мегатенденции: оцифровка является одним из них. Так же меняются демографические показатели — люди становятся всё старше и старше — глобализация и урбанизация. Мы осознали, что если мы хотим оставаться успешными в будущем и продолжать укреплять нашу инновационную мощь, нам нужно работать по-новому. Эта цифровая трансформация была также культурным изменением, но многие компании не знали об этом, когда начинали. Мы думали, что все дело в технологиях, и нам просто нужно было настроить правильную платформу, и все будут ее использовать.

Интересно, что вы говорите о культуре – так что в конечном итоге речь шла не о какой-то конкретной сетевой платформе.

Все они работают так же. Речь идет о соединении друг с другом, опыте и знаниях о людях. До интернет-технологий все было связано с личным контактом — вам приходилось как-то встречаться. Теперь вы действительно можете встретить всех, и есть очень структурированный подход к этому, который Джон собрал. Его содержание не ново. Он взял лучшее из восьми или девяти различных техник от разных авторов, но способ, которым он соединил всё это был действительно новым. Это, конечно. было не ракетостроение, но казалось таким. Как революция в обучении.

Вы действительно в одиночку принесли это в BOSH. Вы, должно быть, были сильно убеждены.

В 2015 году меня пригласили присоединиться к собранию, чтобы послушать Джона Степпера через скайп. Сначала я не получил это. Для меня это было вроде «Какой метод? «Круги»? «Что?». Думаю, это типичная немецкая инженерия: сначала нам нужно все попробовать самостоятельно. Поэтому я написала сообщение в своем личном блоге и предложил моей сети попробовать Work Out Loud. Я пригласила некоторых людей, которые, как я знала, были совершенно офлайн, критичны — люди действительно крутые. Я действительно хотела знать, работает ли это. Несколько недель спустя у меня был такой «ага» момент, когда я осознала, что этот способ сотрудничества, это мышление — действительно возможно изучить это. Раньше я думала, что это талант, который есть у людей или нет. Некоторым людям, в том числе и мне, просто сложно так делиться. Я узнала, что есть способ построить отношения очень целенаправленным образом, что далеко от принципов компромисса, которые я знала. Это действительно основано на альтруизме: это дать первое и второе. Поэтому я решила принести это в Bosch, и когда я что-то делаю, я делаю это очень последовательно. В то время программа WOL была просто версией 0.4, в моем идеальном индустриальном мире. Итак, мы начали совместное творчество с Джоном Степпером. Это было путешествие.

«Возможно, самый мощный инструмент изменений когда-либо.»

– @katha_krentz на приеме #workingoutloud в Bosch

И немецкие инженеры сразу взялись за это?

В Bosch у нас много людей с инженерным мышлением — они хотят понимать вещи на логическом уровне. Но этого недостаточно, когда дело доходит до сотрудничества. Вы должны испытать это; Вы должны принести эмоциональное понимание. В такой крупной компании не так-то просто сосредоточиться на людях: мы обычно ищем массовые решения. Это было и остается радикальным изменением мышления, чтобы работать в гибком режиме, используя методы мышления дизайна в таком масштабе. Мы работаем со все более и более текучими системами, больше не придерживаясь старых иерархий. Есть одно бизнес-подразделение, работающее с командами бизнес-целей практически без какой-либо иерархии. За последние десять лет мир изменился очень и очень быстро. Мы должны справиться с этим.

Вы работаете в таком огромном масштабе, но вы видите людей, которые работают дома?

В Bosch мы охватили 4500 человек — вчера они организовали кружок № 574; Я всегда получаю электронное письмо – так что чуть больше 1% компании работают вслух. У нас есть форма опроса обратной связи: 97 процентов всех участников рекомендуют метод своим коллегам, а 75 процентов делают еще один круг. Мы видим, как многие сотрудники Bosch помогают нам распространять информацию, когда они присоединяются к другим мероприятиям, когда они заняты своей личной жизнью, своими спортивными клубами или чем-то еще. Мы называем это принципом Amazon “люди, которым это нравится, тоже покупают это”. То же самое работает с Work Out Loud.

Так что это не только отражает, но и меняет то, как люди ведут себя и взаимодействуют за пределами обозначенных кругов и за пределами компании.

Одна из главных вещей, которые происходят с Work Out Loud, заключается в том, что если у вас есть новая тема или вопрос, на который вы не можете ответить, это возможность связаться с другими людьми. Люди больше не задают вопросы в Google. И они больше не боятся перемен. Люди не борются сложных тем, потому что они знают, что знания есть — правильный опыт, правильные идеи, на которых можно основываться. Это совершенно другой подход к решению проблем. Это то, что мы хотим. Мы хотим, чтобы люди с широкими связями, открытые, помогали друг другу, поддерживали друг друга, открыто обменивались — так происходит инновация. Это способность решать проблемы, которая обеспечивает и укрепляет нашу инновационную мощь.

Как эта инновация выглядит на стороне продуктов? Новые изобретения?

Многие наши продукты, системы и услуги могут быть адаптированы к другим бизнес-моделям, к другим продуктам. Одним из примеров является наш лямбда-датчик, который был изначально разработан для автомобильного двигателя. Теперь мы также используем его как часть духовок, чтобы измерить температуру – чтобы сказать, когда пирог будет готов. Адаптация — это то, что мы хотим развивать. Обычно мы не сидим в офисе и не думаем: «У меня есть лямбда-датчик, у меня есть лямбда-датчик — для чего еще я могу его использовать?» Это для автомобилей, вы используете его для автомобилей. Но когда у вас есть этот замечательный сенсор, и у вас есть кто-то, кто хочет улучшить процесс выпечки, и эти люди связаны, тогда и возникают такие инновации.

Я слышал, что в Bosch есть фабрики, где люди тоже много работают, и что эти программы полностью автономны.

Да, на одном из наших заводов есть пилот. В программе «синих воротничков», где есть совершенно другой голос и совершенно другой опыт и интересы, мы видим одинаковое построение отношений, такое же увеличение возможностей и открытости. Это проявляется и в том, что мы не боимся перемен — большое изменение заключается в том, что вам нужно развиваться дальше, потому что через пять лет ваша работа может уже не быть такой, как сегодня. Задачи меняются. Так что это открытие — то, что каждый должен испытать. Это происходит в небольших группах поддержки сверстников, где люди действительно могут высказать свои опасения — и это не имеет отношения к использованию технологий. Это связано с открытостью к изменениям, которые мы видим повсюду.

В больших корпоративных условиях, где вы внедряете инновации в промышленной сфере, есть много конфиденциальных данных —исследования, которыми нельзя делиться из-за конкуренции. Это также существует в творческих отраслях. Мы защищаем наш интеллектуальный и культурный капитал, наши идеи так же, как инженеры и лаборатории защищают свои исследования. Тем не менее, чтобы работать творчески, вы также должны поговорить с другими людьми. Как вы справляетесь с этим, особенно когда ставки настолько высоки?

У меня много вопросов по безопасности — потому что Work Out Loud полностью противоречит любой формальной структуре. Формально мы организованы в виде диаграмм и иерархий, а не сетей. У нас было большое тематическое исследование с Университетом Потсдама. Они сказали нам, что Workout Loud — это ответственность. Но мы также видим, что эти сети очень эффективны и что они нам нужны. Вам решать, положите ли вы что-то там, и поделитесь ли вы этим. Если вы встречаетесь вечером со своим спортивным клубом, вы делитесь всем? То, что определено в наших контрактах с Bosch, не имеет ничего общего с Work Out Loud, который является методом обучения, который поддерживает наши общие цели. Мы делаем это, потому что это масштабные культурные изменения. Это соответствует нашим принципам лидерства, сотрудничества и поддержки и позволяет нам воплощать их в жизнь. Теперь мы рассматриваем «Work Out Loud» как, возможно, самый мощный инструмент перемен: когда люди открываются, это оказывает большое влияние на культуру. Мы еще не изменили формальную структуру, чтобы отразить это, но она изменится. Я убеждена.

«Лучший способ справиться со сложностью - это доверие».

 @katha_krentz

Это подводит меня к вопросу о доверии. В нынешнем технологическом климате наблюдается странное сочетание радикальной открытости и растущей обеспокоенности тем, что мы публикуем в социальных сетях, или тем, что мы кормим алгоритмом Амазонки.

У нас есть принцип сотрудничества под названием «прозрачность по умолчанию» в Bosch. Итак, какой бы ни была информация, мы доверяем нашим людям; Мы доверяем всем в Bosch, даже стажерам. Когда у нас есть информация с высоким значением, которая не должна становиться доступной извне, мы помещаем в нее класс безопасных данных. Развитие, которое мы делаем в науке, действительно является основой нашего бизнеса. Но это ядро ​​не выживет, если мы не будем сотрудничать с другими — его больше не будет, если мы останемся одни. Мы можем сохранить наши основные знания в безопасности, потому что Work Out Loud — это не детальное обсуждение алгоритмов. Речь идет о том, чтобы спросить: каким будет язык информатики будущего? Какие технологии вы используете для этой цели?

Никто не делится чертежами для новой фабрики или модели двигателя.

Правильно. В моде: где вы берете свой хлопок? С какими партнерами вы работаете? Эта информация уже есть – большинство людей просто не знают, у кого спрашивать.

Творческие дисциплины становятся все более совместными — это способ обмена не только знаниями, но и ресурсами. Небольшой модный лейбл сотрудничает с более крупным, чтобы реализовать вещи материально и технологически, которые они не могли себе представить в своей мастерской или студии.

Вы действительно можете быть лучшим дизайнером в мире, но если вы хотите, например, создавать умную одежду, ваших дизайнерских навыков недостаточно. Вам нужны айтишники. Вам нужна наука. Теперь есть платье от IBM, которое меняет цвет в зависимости от вашего эмоционального состояния. Ни один дизайнер не может создать такое платье в одиночку. Вам нужно партнерство.

И как только вы найдете партнера, вы должны практиковать доверие.

Другого пути просто нет. Это культурный сдвиг — это в вашей личной жизни, это в вашей рабочей жизни, это везде. Вы не можете контролировать то, что происходит с информацией, благодаря Интернету, благодаря скорости изменения технологии. И лучший способ справиться со сложностью — это доверие. Связность. Все начинаете понимать, что значит говорить, что знания больше не принадлежат одному человеку.

Или даже, как вы говорите, с одной поисковой системой. В этой идее есть что-то очень освобождающее: когда у кого-то возникает вопрос, на который нужно ответить, если он работает вслух, он не передает его прямо в Google или своему боссу.

Вы знакомы с Cynefin от Дэйва Сноудена? Это модель, которая касается нашего перехода из мира, который мы могли бы понять и контролировать — к Интернету и глобализации. Мы сделали самого умного человека в комнате менеджером, и это было совершенно нормально, потому что этот человек действительно мог дать вам направление и решить, что правильно или неправильно. Это просто больше не работает. Сегодня, когда вы открываете свою машину, вы видите, что на вашем дисплее горит оранжевый свет. Но почему? Не существует ни одного продукта, вызывающего эффект. Это целая экосистема очень сложных датчиков, оборудования, программного обеспечения. И это только одна машина. Если вы говорите о решении проблем с городской мобильностью и автоматизированным вождением, вам нужны люди с разными взглядами, разным происхождением, разными способностями решения проблем. Эта потребность в сети будет только увеличиваться в будущем,